3倍坪效！京东7FRESH升级MSSM模式，开放能力推动零售业发展

5月底，作为京东7FRESH业务负责人首次对外亮相后，王敬就很少出现在公众视野范围，非常低调。但是，由他带领下的京东7FRESH，依然是业内关注的焦点。

在两个多月前的那场发布会上，京东7FRESH首次宣布超市业态全面升级为MSSM（Meal Solution Supermarket），即餐食解决方案超市。作为业态升级后的首家超市，京东七鲜美食生鲜超市北京首创奥特莱斯店也正式亮相。

按照京东7FRESH的规划，升级以后的七鲜超市，将作为京东7FRESH业务之一，与京东生鲜及其他创新业态并行，作为前台去更有效地洞察客户需求，从而更好地服务客户。同时，还将着力打造技术、供应链等中台能力，为前台多元化的零售业态进行链接和赋能。

外界关注的焦点在于，提出要全场景、全渠道、全时段覆盖，以及与线下零售企业深度协作的7FRESH，面对这样一个庞大且复杂的工程，京东7FRESH该如何打好手中的牌，赢得市场。

作为深耕零售行业二十余年的行业老兵，王敬履历颇丰，曾任物美集团高级副总裁、罗兰贝格合伙人、华润万家首席运营官等企业高管，他深知零售行业的艰辛以及取得成功的奥秘。

王敬信奉“长期主义”这一人生哲学。在他看来，做零售没有捷径，战略制定要有长远眼光，并且要坚定地予以执行，做一个长期主义者。相较于零售业热衷的跑马圈地模式，王敬更看重单店盈利能力，他认为，零售没有新旧之分，其本质一直都是成本、效率、体验，只有跑通单店盈利模型，业务才能够持续发展。

在对外谈及京东7FRESH的战略落地效果时，王敬显得很有信心：“经过持续优化，京东7FRESH七鲜超市平均开业1.5年可实现盈利，坪效是传统线下超市的3倍，这足以证明7FRESH的业务战略是正确的。我们保持开放的心态，未来非常希望能与行业零售企业深度合作，推进零售全行业发展。”近日，京东7FRESH业务负责人王敬接受CCFA旗下《连锁》专访，对7FRESH的发展战略进行了深入解读。以下为部分访谈实录：

全新战略

《连锁》：今年5月，京东7FRESH发布了最新业务战略，宣布对超市业态升级，从生鲜超市向餐食解决方案超市（MSSM）转变。做出这一转变主要是基于哪些考虑和判断？

王敬：MSSM，其实就是Meal Solution Supermarket，我们叫餐食解决方案超市。其实在近15年全球零售业态的发展变化中，有一个比较重要的趋势，就是从传统的标准型超市，转型到生鲜超市，再到现在的美食解决方案超市。

我很认同首都经贸大学陈立平教授在一篇文章里所提到的，“人口结构、家庭结构、消费行为变化成为观察这个行业发展最重要的变量因素。”美食解决方案超市这一潮流的出现，其实是基于这几个因素。

事实上，随着中国的老龄化，以及中国年轻人的餐饮习惯的变化，在家做饭这件事正在减少，人们在家做饭的方式也发生了变化。这其实和日本市场提出来的“内食”、“中食”、“外食”这三个概念是一样的。

所谓内食是指超市传统的生鲜四品——菜果肉鱼。中食则包括主食厨房、熟食、加工、半加工食品等解决方案。外食实际上就是所谓的堂食。现在的趋势就是，内食在减少，中食和外食在增加。

所以，我们要做未来的超市，就要迎合未来消费者的结构变化。这是很自然的一个思考，并不是说我们一定要把餐饮和超市结合在一起，而是基于消费者本身的变化，为消费者提供餐食解决方案。

《连锁》：七鲜超市中，内食、中食，以及外食的销售比例是多少？和升级前的7FRESH相比，有哪些变化？

王敬：目前七鲜超市的内食部分，菜果肉鱼占比较大，这一部分加上奶乳制品的占比将近50%。中食部分的占比也比较大，我们期望未来中食部分的占比能够超过10%。外食部分，包含了烘焙、自营餐饮和联营餐饮，全部加在一起，目前比例大概有20%左右。和升级的门店前相比，我们主要加大了中食、外食的品类，接下来四个月内，我们还会继续加大中食的比例。

在我看来，零售首先就是洞察，我们要洞察消费者的变化，不断去调整自己的产品和业态关系。同时，我们会持续关注内食、中食以及外食的比例关系，不断去调整自己的门店，去适应这种比例关系。

《连锁》: 除了七鲜超市，7FRESH未来还将陆续推出“七鲜生活”、“七范”等超市创新业态，能否透露一下这两个业态的发展情况和拓展计划。

王敬:“七鲜生活”定位于社区市场，“七范”则是以写字楼为核心。美食解决方案超市是我们的整体业态定位。只不过，消费者在社区的诉求，和在区域中心的诉求，城市中心区的诉求不太一样。

在社区，消费者的购买频率会很高，但他可能需要更简化的解决方案，所以我们着重从解决方案来布局，不仅仅是一个内食结构，而是内食、中食、外食相结合。例如，由于社区店是固定型流量结构，所以外食销售占比不会太高，内食和中食的占比更高。而在区域中心，七范超市这一业态的外食占比就会更高一些。

在今年四季度，“七鲜生活”、“七范”这两个新业态就会呈现在消费者面前。今年还是实验期，如果成功的话，接下来我们也会加快这两个业态的发展。

此外，7FRESH将会推出多种针对不同场景、不同客户、不同时段需求的超市创新业态，实现对消费全场景、全渠道、全时段覆盖，这也是业态创新的一个重要本质。

《连锁》：七鲜超市升级后，目前效果如何？能否有具体数据可以透露？

王敬：因为目前调整才几个月，时间还不长，我们希望做个长期主义者。因此在战略上，我们会更清晰，着眼点更长远，对战略的坚持也更专注。

在基于跑通单店模型的角度上，我们下的功夫比较大。现在我们已经找到了成本优化和商品组合的方向，而且在局部试点中。目前我们的坪效远远超过传统零售2到3倍左右。

我认为，一个业务模式是否成功，肯定还是看它的盈利和可持续发展情况。因此，我们还是要从原点出发，回到商业的本质，跑通单店盈利这个模型。

《连锁》：您之前也提到过，7FRESH在北京开业时间超过1.5年的门店可实现盈利。

王敬：这是我们目前追求的一个比较重要的目标。从现在来看，1.5版迭代的产品，应该都可以做到。因为刚开始做1.5版，估计到明年上半年，我们就会推出2.0版门店。2.0版门店在消费者沟通、设计体验等方面，都会更自然。相对来讲，当时1.5版的调整还稍微仓促一点，但效果已经能看得出来。1.5版超市的盈利速度比原来传统1.0版的盈利速度更快。

《连锁》：目前7FRESH线上和线下的销售占比情况是多少？

王敬:将近50%，我们不会过于追求线上的销售占比，也不会强求消费者一定要在现场购物，而是给消费者一个更大的自由选择的权利。

TO B合作

《连锁》：TO B方面，7FRESH接下来还会与线下零售企业深度合作，主要是从哪几个方向入手？

王敬:可以这么理解，首先，我们是在建立场的优势，进行多业态布局，这是一个比较重要的策略。其次，我们采用协作战略，全面开放技术、供应链和运营能力。我们还是希望通过协作，跟整个行业合作，用非常开放的态度。所以，这是一个TO B TO C的业务模型。我们希望能够在前期的场的构建中，将业态规划、供应链、技术三者相结合，形成一个统一的产品，也就是顾问式解决方案的服务，提供给客户。

《连锁》: 通过跟B端客户沟通，他们急需解决的问题或者面临的痛点是什么？

王敬:其实零售行业永远没有变化，我认为，在这个行业有三个重要元素，第一个就是业态创新，第二个是供应链重组，第三个就是渠道变革。这三个方面，对于任何零售企业来讲，包括我们，都是最关键的三个元素，也都有痛点。

首先，在业态创新上，是不是能创建更新的业态，适应今天的消费者和未来的趋势。这就是业态规划能力。在这方面，我们和客户之间，有非常多的合作。从目前了解的情况来看，有50~60%以上的企业，对这一方面有很大的需求。第二，就是供应链重组。第三，就是渠道变化，渠道变革，目前中国线下零售企业的全渠道化率不到5%。因此，我们提供的整个解决方案，也就是顾问式解放方案，就是把这三个点结合在一起。

《连锁》：在供应链方面，7FRESH的发展重点以及优势是什么？

王敬:我们今年会在两个供应链上，加大资源投入。

首先是垂直供应链方面，也就是产品溯源、原产地类型的供应链，以内食为主的供应链。现在7FRESH 整个业态的供应链跟京东生鲜的供应链都是统一的。以七鲜超市选品为例，店内超过80%的产品来自协同供应链体系，可以说是精准择取、优中选优，不仅提高消费者购买效率，也提升运营管理效率。

第二，在研发供应链上，做重大投入，投入研发资源，组建研发部门，研发供应链中台。所谓研发型供应链，你可以理解餐饮产品的标准化的过程。它要有研发，有产品，有工艺转换，有工厂加工等等，供应链链条相对较长。在这方面，我们也有一些优势。例如京东生鲜供应链和一些餐饮企业有比较好的合作。今年我们会重金投入研发供应链，我亲自带团队在做这件事。

未来发展

《连锁》：目前看来， 7FRESH的发展重心还是在C端业务上，但未来几年，是否会更偏重于发展B端业务。

王敬:应该算是双轮驱动。因为一方面，我们还是要去开店。另一方面，还是要通过顾问式的解决方案，为市场来提供服务。中国的存量市场很大，大家还是一起把事做好。

《连锁》：未来一两年，线下门店拓展计划以及7FRESH的发展重心分别是什么？

王敬:我们并没有提出一个具体的，或是巨大的开店目标，但是也有几个发展重点。

首先，在集中区域开店，我们更强调在京津冀或者其他重要的战略区域开店。其次，在一个城市形成多业态的布局。第三，从门店数来看，我们强调在自己所覆盖的市场和区域内，做成区域领先。我们会基于这几个策略来制定我们的开店计划。

在未来一两年，7FRESH首先还会开店扩张。其次，进行全渠道多业态布局。第三，打造垂直和研发供应链，这很重要。第三，跟行业的企业合作，一起创造一些比较好的合作标杆。

行业发展

《连锁》: 您怎样看待社区商业，现在大家都在做小业态。

王敬:我认为，社区商业在中国始终面临着比较高的成本结构和租金成本压力。其次，它肯定要在成本结构和毛利率之间去寻找平衡。我个人理解，如果在社区做传统的生鲜超市，或者说标品超市，可能很难做成。我们有自己的一套想法，就像之前提到的，不管我们做什么业态，我们都是meal solution，还是着重从解决方案来布局。

《连锁》：如何看待目前国内商超的转型？比如业态创新、全渠道发展等方面。

王敬:在业态创新、供应链重组上，国内整个超市行业发展得较慢。但在渠道变革上，得益于互联网科技发展，中国零售业走得比较快，不管是电商还是如今的全渠道零售，可以说走在了全球前列。但是我们也注意到传统零售企业的全渠道化还不到5%，在这方面，至少应该达到20%～30%的比例。

过去五年，大家谈论渠道比较多，很少专注到本质，比如业态产品，如何适应消费者变化？应该怎么去塑造、构建场的能力？所以，我认为现在零售业和零售商们应该把注意力集中在业态创新和供应链的变革上。