COVID-19疫情下Backup供应商备与不备

“ 一场疫情打乱了整改供应链世界，大家再次提起一品多点和备选供应商这个老生常谈的话题，那到底备还是不备，如何去备？”

一场疫情打乱了整改供应链世界，在国内复工复产的大环境下，很多供应链朋友再次提起一品多点和备选供应商这个老生常谈的话题。其实，严格意义上说，一品多点和备选供应商是两个话题，但很多人习惯性放一起说。他们认为为了供应链安全，我就应该一品多点，多备几个供应商，出问题后好有个备份。有道川菜叫“肝腰合炒”，其实可以单独炒肝子，也可以单独炒腰子，但都习惯的放一起炒，所以川菜馆的菜单上“肝腰合炒”出现的频次自然高于单炒这两样了。今天我们就放到一起来聊，弄个“肝腰合炒”。

01谨慎选用一品多点

首先，在没有疫情的时候很多公司就推崇的一品多点供货方式，这次疫情更有人提出，我们平常如果是一品多点的供货，是不是就不会如此被动了呢？其实，当今年1月底武汉封城的时候大家是这样认为的，但随着疫情的全国蔓延，直到现在的全球性停工、减少航班，一品多点的声音开始又小了。为什么呢？这次疫情在供应链风险中属于全球性灾难事件，几乎是没有供应商能独善其身，所以，你平常哪怕三家四家供货，恐怕也很难躲得过。何况平常如真有那么多供应商供货的话，管理上都是很大的问题和浪费，具体原因可以看我另一篇文章《一品多点的实际运行难点》（这也被刘宝红老师收录到他的图书《采购与供应链管理（第3版）》），除非你的需求非常大，独家供应商很难稳定保障你的需求，这个时候需要考虑多家供应商同时供货。如果量不大，你考虑多家真的没有必要。此次疫情，很多人就遇到这样的囧况，平常是两家供货，一家正好在武汉，供货没戏，于是要求另一家全额保证。可另一家供应商说，对不起，我连原来的份额都保证不了。为什么？因为你只占人家20%的份额，人家70%份额的客户也要求疫情期间加大建储，保证供货。你说他更怕丢了哪边的生意？

另外长期的一品多点供货，也考验你对多家供应商质量一致性的保证能力，还有索赔退货的追溯能力。非常著名例子就是当年苹果iPhone6S的“芯片门”和华为P10的“闪存门”事件，

大家可以去百度一下，为保证供货量采用两家供货，由于技术参数的不同导致消费者抱怨和大量退货。可见，这样的问题对世界顶级的公司都如此棘手。

02Backup供应商应该如何备

有人说既然灾难性的事件再多供应商备着都没用，那我就不备了，省得平时浪费功夫。这就大错特错了，在任何一场灾难面前，强者都视其为超越对手的千载难逢的机遇。这场疫情中我们一定可以看到，同样是供应链全面受影响，有的公司能从停滞中快速恢复，供应链能力甚至超过疫情前的水平；而有的公司一蹶不振，直至破产倒闭也不是没有。这是什么原因呢？——从灾难恢复力的角度备供应商。换句话说，这样的公司平常备的不是供应商，备的是快速恢复供应商供货的能力。这样的能力平常就应注意提升：

• 核心零件的供应商最好选取独，但在全国有多工厂布局的供应商。

这样的重点零件通常都是产品的核心所在，而且供应商的更换认可周期也特别长，供这些零件的供应商当然要选实力强的，而且关系希望是稳固的。拿汽车行业来说，通常都为一些零部件巨头，且在全国有多个工厂。这样，一来是独家供货，在供应商关系上大家更为牢固，二来多工厂的全国布局，相当于供应商就自带备份，对客户来说也是多一重保障。例如，世界著名的汽车传动轴制造商纳铁福在武汉的工厂关停后，很多客户的订单通过纳铁福上海及其它地区的工厂得以保证。

• 大批量的零件最好从工艺相似、设备兼容等方面去选取多家能力相当的供应商供货。

这样的零件通常不像第一类那么核心，但它对产品来说同样重要，因为用量大。单个产品价值可能不及第一类，因为量大，整体成交额也不小。还是拿我熟悉的汽车行业来说，焊装用的冲压件就是此类。通常会有3-4家主要的供应商，供车身不同部位的不同零件。由于板材选定后冲压成型的工艺都差不多，冲压设备也都兼容性较好。当一家出问题后，只要模具还能转移，压机和工艺都通用性较高，可以互为备份。

• 非核心也不大量的零件，掌握行业供应商资源，能快速寻源，同时具备迅速认可和切换的能力。

剩下的就是第三类零件了， 技术含量不高，用量也不大，市面类似产品较多。这样的零件不能说它不重要，一辆车上万零件，少一个钉都装不出来。但这样的零件在出现风险后的措施，就是靠我们自己要有快速寻源的能力，替代供应商和产品很多，门槛低，那自然鱼目混珠，需要我们的寻源能力强，快速找到符合要求的产品和供应商。

对于类似汽车一类对安全和工况稳定性要求很高的产品，更换零件和供应商通常需要一个产品和质量认可的过程，而且涉及一些内部工艺和供货切换。要想快速解决供应问题，一个组织内部这方面能力是个体系能力，因为它是跨部门和跨专业的，不强的话，即使替代供应商和零件上来了，要快速出产品也是很费劲。

总结一下，多家供货有一定的好处，但非常有限，而且副作用不少——慎用。对于全球性灾难事件，考验的不是供应商备得多不多，而是你供应体系的快速修复能力强不强，这个需要“养兵千日”，临时抱佛脚——难。