解读：亚马逊，沃尔玛等跨境电商物流网络规划与产品运营

在疫情全球蔓延的当下，我们看到了整个国际供应链在面对突发事件时积极协同的精神，但同时也看到了在供应链战略布局上不足的现状，尤其在生鲜保供和国际出口供应链领域的保障上最为突显。

在我们立足当下，放眼未来时，需要思考如何抓住全球抗击疫情的关键时机，提升中国在全球供应链保障中的重要作用，以及在疫情结束后如何提高供应链的稳固程度，建立应对突发事件的快速、高效的反应机制是值得所有物流人深入思考的问题。

本文通篇从实战角度，尝试分析跨境物流网络规划与运营的几点思考：

1，从地域维度看：欧美发达国家的物流网络布局特点与机会？

2，从市场维度看：国际商流平台的物流布局有哪些借鉴意义？

3，从运营维度看：产品设计和现场生产方式应该如何匹配？

4，从心态维度看：中西方文化差异之下，如何修炼组织运营能力？

一、线上线下双布局下的亚马逊，沃尔玛的网络布局特点与启示

前文分享过零售史上的六大变迁，从早期的杂货店，连锁店、超市、折扣店、会员制商场及线上电子商务，到如今的新零售；本质上走的还是线上线下相结合的多场景商业生态（原文链接：解读：亚马逊的发展历程给中国零售发展带来的启示？）以全球电子商务巨头亚马逊和线下实体巨头沃尔玛为例，双双布局多场景零售业态的竞争格局下，我们在其北美的网络规划上发现了一些类似的特点，对比来看：

（亚马逊北美网络布局）

（亚马逊北美网络布局）

（沃尔玛北美网络布局）

对比来看，除图上两者在网络布局上基本一致，覆盖了美国主要的GDP和人口的区域外，亚马逊与沃尔玛的网络演进过程，伴随着业务体量的发展及战略方向的调整，也经历了几个时期的发展，包括拓展了电子商务发展下的FBA物流服务；沃尔玛则在实体布局的基础上进行了一系列收购补强线上业务，如欧美市场收购了在线零售商Jet.com; 鞋履电商Shoebuy; 户外服装配件电商：Moosejaw；时尚电商ModCloth，全面来对抗亚马逊，中国市场的工作也是频频，收购了1号店及与京东联姻，多企业库存与产业带区位因素，使得仓库布局需要做到高效整合，还要注重核心交通枢纽位置优势的把控，不是一件易事，以此来看网络布局密度，两者在美东布局比较明显，只不过从企业网点密度来看，会存在些许差异，这与两家企业的发展经历和主营战场的区别有关系。

从亚马逊和沃尔玛的网络布局，我们在境外基础设施的建设上，有几个维度可以参考：

1，以GDP和人口为主的区域要重点覆盖

2，服务水平与网络总成本要做到平衡

3，基础设施属重资产，其投入节奏与企业战略要相匹配，库区规模，自动化水平，信息化程度，管理配备的标准等各方要素把控需要有张有弛

4，网络的选址、网络分级、网点功能定位要清晰

5，网络的服务范围、网点吞吐能力及范围内服务对象要明确（摸清范围内核心产业带的产品）。

6，网点间库存产品的合理性及库存数据的共享需存在支撑关系

7，持续分析网络演进过程的财务模型，复盘不同网络方案场景下的风险与成本。

二、国际电商平台的物流能力自建与资源整合，有何借鉴之处？

国际电商平台的发展趋势愈发突显的当下，纯粹经营好商流已满足不了日益突出的服务体验的高需求，如亚马逊有FBA，eBay有SpeedPAK，Wish有Wishpost,速卖通和lazada有菜鸟等。物流布局规模有大有小，但大家都觉察到了手握流量就要有所行动。单一般贸易下多式联运外的，自建跨境物流能力的想法被催生；跨境物流企业的国际物流服务能力的建设，开始出现了以下几种趋势：

1，高筑墙，与跨境大卖进行深度合作，形成战略和战术上的优势互补，铸就商流壁垒。

2，广积粮，如机场仓、保税仓、清关公司，转运实体，联营卡车公司，多元化的末端服务渠道；国际线路航权，客机腹仓固定仓位，未来大力发展的货机线路航权等，更有甚者如顺丰直接建设鄂州货运机场，以鄂州的中心区位优势，搭建了轴覆式一点发全国的航空货运网络及国际航空货运大通道，同时也是搭建中国未来航空货运平台的生态型思路。

3，缓称王：跨境电商平台做物流，与跨境物流企业深度发展上做基础设施建设，本质上都是围绕C端客户体验的维度来做，除了商品品质，价格外，服务流程的透明化和标准化是发展趋势，抓紧趋势，打造全程供应链自营服务能力，做强高服务品质，赢得市场口碑

三、跨境物流产品的设计和现场生产方式的能力匹配

跨境物流产品按大类分为：专线、FBA转运、快递、邮政小包；按服务对象来分，主要有平台型卖家，自建站卖家和虚拟海外仓卖家。其在产品的设计和现场作业方式上各有不同,接下来我们分别介绍下：

跨境B2C专线产品设计，一般会按时效，货物尺寸及重量，计费模式，走货属性，申报要求，退件服务，派送范围等维度会有几种分类，如专线挂号，专线挂号签名，专线平邮，专线特惠普货，专线特惠带电等等

• 现场作业流程：专线产品的比较明显的是对时效相对要求较高的包裹，这类包裹客单价也会相对较高，国内的海外的操作流程也会有所不同，主要考虑综合成本来设计，国内端涉及航空，关务对货件的处理上流程更复杂，从货件的揽收预报——关务审核——上门揽件——入仓——签入——分拣——安检——换单——签出——发货——运输——货代——航空——清关——转运——派送——退货处理。涉及具体的操作细节有很多，篇幅等原因在此不便展开。海外端的操作由于本地化操作，系统对接响应的更便捷，效率更快，所以多个操作步骤可以考虑合并，根据件型和时效标准匹配相符的渠道，也存在灵活操作的空间，好处在于分散了独立渠道的走货风险和派送成本。有别于国内操作还在于安检和控泡的要求也不像国内更加严格。要想做好专线，只有在运力布局上要有一定的远见，在具体的运力配载和货物的分类操作，走货渠道上还要足够灵活......，非常考验对商业平台市场的判断和航空资源，走货渠道的资源储备。

邮政小包，顾名思义是邮政物流产品，要的服务优势在于：1，清关能力强，享有海关、航空等优先处理权；2，方便:全球递送，退件免费；3，便宜:最低3元就可邮寄；4，丢包率低:挂号提供查询和丢失理赔服务。走货的时效上要求不高，正常2个工作日的上网时效，5-30个工作日的派送时效；在重量和体积限制上的要求：1. 重量：单个包裹 2KG以内；2. 非圆筒货物：长+宽+高≤90CM，单边长度≤60CM，长度≥14CM，宽度≥9CM圆筒形货物：直径的两倍+长度≤104CM，单边长度≤90CM，直径的两倍+长度≥17CM，长度≥10CM；上网信息查询途径主要有17Track，yuntrack。其服务价格受万国邮联政策的调整，特别是美国对输美邮政小包的价格要求上调运价，未来中国出口至美的小包市场，将逐步失去原有的运费补贴优势，转向专线市场及海外仓模式或成为主要趋势。

• 现场作业流程上，由于货物同属邮政体系，传统的EUB，小包挂号，小包平邮，平台类挂号，平邮是最为主要的B2C服务产品，随着邮政经营上越来越市场化后，竞争格局或竞争压力会逐步放大，短期内或许还会出现亏本拉营收的市场化行为，但随着市场越来越规范化，主流的物流产品或成为未来几年统一的主打型邮政跨境B2C服务产品。操作上主要依据目的地及物流服务范围进行分拣发货，有些企业受制于平台的发展要求，存在前置上网的需求，在操作上就需要与邮政体系更紧密协同。

• 操作注意事项，各国邮政面单，发货要求多样，物流服务商需要有面单分拣规则设计的系统支撑，同时为了提升服务能力，对于有改渠道走货的客户，需要有足够多的渠道资源可供选择。

FBA的产品设计，主要是针对亚马逊平台商家的商业配套型物流服务而来，

范围上以欧美为主要服务区域，从产品名称及代码设计，货物类型，时效标准，单件包裹限重及限尺寸，计费模式，服务国家，单票货限重，申报要求，退件处理，拦截服务等多维度考量来设计；

• 现场作业流程大致为：

• 操作注意事项：

  国际快递，主要走货服务商主要有国际三大快递物流企业，除此还有手握货源的货代提供的批量走货服务，一般手上会有一定的折扣空间，之前也分享过一篇文章：疫情之下：FedEx、UPS、DHL的航空网络布局带给我们的思考！有兴趣的朋友可以点开链接深入阅读。

• 现场作业流程相对简单，一般电话就可上门取件，提供打包及可选的增值服务，代收货款，签单返回等，具体的收费标准，收货要求，时效，操作注意事项等均可浏览官网，在此不作赘述。

四、文化差异的大背景下，如何修炼跨境物流组织的运营能力

在国际贸易日益频繁的今天，有专业的国际物流知识背景固然是锦上添花，更重要是有保持好奇之心的自我学习能力和意愿；除此之外，还需要对中西方文化差异有一定的认知，这个需要时刻保持开放化的心态，看待不同文化所带来的管理风格和处事方式，谈不上好坏之别，更重要的是情境下的行之有效和结果产出，有几点案例可以参照：如LAZADA的非本土化管理转向本土化管理，亚马逊中国的非本土化管理退出中国市场，可以看出，

一是，本土的市场需要本土化的管理组织。

二是，在运营组织的搭建上，需要提前部署，如早期的市场调研，产品设计，业务开发，试运营准备，增量扩产以及过程监控体系的完善与优化，信息化，智能化，自动化，无人化等发展方向的人才梯队提前储备。

三是，跨境物流运营保障模型的设计上，几点分享：

• 调研当地市场，对电商物流服务有需求的领域和资源需求情况

• 评估企业自身优势，即能解决什么问题，找准企业定位

• 区域负责人先行，找到熟悉欧美，东南亚热门电商市场的合适人选 

• 进行市场分析，进一步佐证业务谋篇布局的方向和打法及节奏

• 进行当地运营组织搭建，资源的全方位筹备

• 进行资质，资源的收集办理，以及产品的设计与报价体系建立

• 从老客户入手，进行项目导入与试运营准备，实操阶段的数据与信息收集归类

• 进行试运营总结与优化，包括人，机，料，法，环全方位进行自检，完善服务策略

• 扩大客户覆盖范围，导入业务量，做强产品品牌和知名度，构筑业务壁垒，持续PDCA。