集中采购：解决谁的问题？

上面提及的公司B的经历充满变数：四十余年的发展历史中，光大规模的剥离和整合就经历过四次，不是被别的公司并购，就是并购别的公司，或者是从母公司分离出来。数度折腾，形成了今天的分散经营模式，包括遍布欧美亚三洲的研发中心、制造工厂、物流中心，还有数量惊人的供应商。该公司年销售额约在5亿美金，原材料年采购额在1.5亿美金左右，供应商竟然有1200多家。采购额过度分散，一方面让公司没有价格优势，另一方面也需要花大量的时间去管理。

更为麻烦的是，有些供应商在配合几年后，觉得该公司的生意量太小，对他们来说如同“鸡肋”，于是主动放弃，逼得公司B“吃二遍苦，受二茬罪”，不得不重新选择、认证供应商。碰到量小、工艺复杂的零部件，新供应商也不愿意做，质量、价格都成问题，生产线停工待料，耽误了给客户的按时交货，更是让人头痛。

成本压力大、资源利用率低，该公司由上而下决定削减供应商、集中采购。这是以价格为导向的整合，但价格不是唯一目的：研发设计、生产制造、物流运输、批发经营、终端零售等都是必须考虑的因素。例如该公司传统上采用分散式产品开发，北美、欧洲、亚洲设有三个研发中心，新产品开发时要求快速打样，研发中心都希望供应商就在周边地区。这从客观上造成了美国、欧洲、中国为中心的三个供应商基地，导致同一采购项可能有多套供应商。

等转入量产，要么继续用设计阶段的供应商，这意味着采购额分散；要么集中采购，把生意移到低成本国家，这意味着重新资格化供应商。生意移到了中国，北美、欧洲的供应商不满意，影响支持后续新产品开发的积极性，设计人员怨声载道；在生产上影响对现有产品的按时交货，因为供应商不知道明天生意还是不是自己的，导致生产部门意见多多；供应商没了生意，便不听北美、欧洲的采购们调度，所以采购经理们也多有抵触情绪。

这还没完。供应商选到了中国，制造基地还在北美、欧洲，公司的生产部门就得重新适应。从交货的时效性上讲，从中国到北美、欧洲，即便是空运，加上进出口和本地运输，动辄也得一个星期，运输时间延长，运输可靠性降低，意味着得增加库存。语言不通，时区各异，一个问题，电子邮件往返，动辄就得一两天。一旦出现质量问题，从退还次品到供应商查清问题根源，动不动几周时间就过去了。结果往往是采购额集中了，采购价格优势有了，但实际成本却并没降低。加上质量、交货、服务等方面的问题，各部门之间情绪对立，协同困难，好多集中采购项目就一拖再拖，最后不了了之。

集中采购意味着打破现有平衡、改变格局，进行利益的重新分配。采购的决策，往往是公司内外利益角逐的对象。体现在供应商上，就是生意量的重新分配；体现在公司内部，就是权力、利益的重新分配。就公司B来说，以前北美的供应商供应全球的工厂，北美的采购位高权重；现在转到亚洲，北美的采购、工厂就有抵触情绪。在北美，以前的供应商就在附近，打样速度快，沟通方便；现在得远涉重洋，客观上影响到新产品开发，影响了北美设计部门的利益。

集中采购以价格为导向没有错。但是，一定要认识到解决一些问题的时候，往往会产生另一些问题。要衡量的是整条供应链，从研发设计、物料采购、订单处理，到制造生产、物流运输，再到批发经营、终端零售，怎样做整个公司的利益才能最大化。采购的错误，往往是从单纯的价格出发，只见树木，不见森林，没法顾及设计、生产等用户部门的合理需求，导致集中采购进展不顺利也就不足为奇了。这也是为什么集中采购不是万能药，公司例如通用电气就多年来采用分散式采购。

归根到底，得搞清集中采购要解决哪个部门的问题。采购从本质上讲是支持部门。如果为最大化支持部门的目标，牺牲了主导部门，例如设计、生产、销售的目标，集中采购也就变成了无本之木。举个极端的例子，一个公司只设计一种产品，该产品只有一个型号，该型号只有一个零件，外带一个供应商，采购是最集中不过了，但这样的产品卖不掉，再集中又有什么意义呢？皮之不存，毛将焉附？

两点之间说是直线最短，其实往往是曲线最短：如果采购部门直奔成本而去，往往什么也得不到；但如果冲着设计、生产、销售等部门的问题而去，“曲线救国”，以解决他们的问题为出发点，往往会取得意想不到的节支效果。对于这点，前面的“供应商整合：要靠解决问题，不能光靠制定政策”详细谈到。采购的价值就在于打造一个高效的供应链，保证采购原料交付、确保生产的顺利进行、实现总成本最低，通过让其他部门成功来成功。集中采购也不例外。