VMI供应商该怎样管理库存？你真懂吗？

在供应链行业内，VMI(Vendor Management Inventory)，中文就是“供应商管理库存”，这个名称简直已经“家喻户晓”，甚至到“臭名昭著”。

说“家喻户晓”，因为VMI在最初概念提出的时候，大家对协同和双赢的理念还比较陌生，然后加上在链主型汽车行业和零售业中大量的应用，让从业者为之而兴奋，似乎找到了解决供应链上下游协同的真理了。于是各个行业，各个企业，都跃跃欲试。

尤其是做采购岗位的，不搞定几个供应商去实现VMI，在他们的职业生涯里，似乎都是丢脸的事。而这个世界上往往就是人多了，事情就会变形，加上对于VMI的一知半解，更有利益的冲突，VMI逐渐或者在大部分时候，成为企业把库存甩锅给应商的一个既有理论又有实践支持的工具，这就变成看谁腕儿大，一旦企业腕儿大，这就造成了VMI的“臭名昭著”。

就是可惜了很多腕儿小的供应商，被迫承担着更多的库存，因为一方面自己家里要备库存，以确保及时可以补货进VMI仓库；另一方面还要承担VMI仓库里的库存和各种操作费用。最关键的是，这些客户的需求波动以及内部运营一塌糊涂，自己都不知道怎样管理库存，却强迫供应商隔着千山万里，用excel统计出的滞后的不准确的数据，来进行VMI管理。

01、VMI流程是怎样的？

上面这张图，基本上对于VMI操作包含的要素进行了所有的界定，归纳起来就是如下５条，如果上VMI之前，能够一一回答和界定清楚，那么这个VMI项目就可以成功一半以上了；反之，就是在为VMI的“臭名昭著”做贡献。

1， 自己和供应商信息交互：VMI的总括订单，也就是总体forecast，如何分享给供应商的？谁在做，什么样的频次？

2，VMI仓内信息设置：VMI仓内物料的Min-Max，如何设置的？ 多久更新一次？

3，供应商和VMI仓信息交互：供应商补货进VMI，如何补货的？通过buyer的订单？还是通过Min－Max看板自行补？

4，VMI仓和产线需求的交互：是周/天call料，还是按照工单call料/JIT call 料，哪些是其他形式、什么形式的call料？依据的哪些信息来进行call料？ 

5，自己计划、采购和仓库及生产的信息交互：什么频次、什么内容、什么痛点的交互？ 

02、VMI技术层面的补货是怎样的？

上面讲的流程要素，如果一定选择一个关键点，那就是技术角度的Min-Max设置，有些人搞了所谓的VMI，结果库存是按采购员自主按经验按想法进行补货，不是今天这个来料太多导致爆仓入不了库，就是明天那个来料库存接近消耗完毕也没人去管。

所以通常的做法，都是进行Min-Max设置，这个设置方法并没有什么独特的地方，和企业自己储备库存的设置方法并无太大区别，不过是补货提前期会有一点变化。

１，企业自己储备库存：补货提前期＝供应商生产周期＋运输周期＋上架周期＋补货频率

2，VMI储备库存：补货提前期＝运输周期＋上架周期＋补货频率

二者备库的库存消耗趋势都是如下图。

那么究竟Min-Max如何设置呢？一般来说有如下三种方法。

特别要提的是第一种方法，虽然非常简易，实际是很多企业在日常经营中摸索和归纳出来的方法，并不是拍脑袋的算法。

对于刚开始进行VMI合作的公司来说，可以进行尝试。而如果是那些数据非常充分、统计计算人员也比较富裕的公司，可以尝试用使用比较精确的第三种方法。

03、什么物料适合做VMI？

既使供应商主动或者被动的愿意配合，其实并不是所有的物料都适合进行VMI，有些物料强行推进VMI本质上就是对社会资源的浪费，对产业链的伤害。这里参照我上一篇文章《两个维度三个建议告诉你安全库存该怎样设置和管理》中提到RUS－ABC双维度，如下９宫格中的部分区域物料才是最佳推荐成为VMI范围的物料。

04、成功的VMI要特别注意什么？

理解了VMI流程要素、Min-Max设定规则，并不能一劳永逸，还要保持一个动态的调整和关注，这里我归纳出以下注意点。

1， 需求数字的及时分享给供应商；

如果不能及时提前分享，至少分享供应商生产周期1.５倍时间长度以外的需求预测，不管是否准确，都要分享。因为你不分享，供应商那里只有更不准确更不靠谱的、只能靠猜测的信息。

当库存水位低于补货点，而且你的需求大幅度上涨，要进行补货的时候，供应商压根就补不起库存。然后就是鸡飞狗跳的催货，不知道这个时候VMI流程究竟是个负担还是个自欺欺人的帮助。

2， 监控周（平均）需求量的动态变化；

Min-Max的设定，除开计算公式的选择，很重要的一条是平均需求量，不能设定好了，永久不变，也不能随时变化。我个人也是建议，既然选择了RU－AB类物料，理论上除非极端情况就不应该随时变化，同样上条注意点，一个季度或者供应商生产周期１.５倍时间长度左右做一次调整是有必要的。

如果实在意外情况导致需求变化太大，我建议直接PTO（订单采购）来拉动交付到生产算了，这段时间这颗料别再进入VMI仓流程。

3，监控补货时间稳定性（从供应商生产完成到入库上架的时间）；

这对于精确算法情景，以及VMI仓和供应商距离很远情况下，要特别注意。

4，Max不宜太小，也不宜太大；

这一条不用多说，因为太小了补货频次太高，导致供应商直接运输和操作费用较高；太大一则占用有限的仓储空间，另外也增加了供应商的资金成本。

最后，总结下就是，对于无论VMI还是其他供应链管理技术和流程，我就经常在工作中听到，很多人觉得自己的供应链管理很特殊，比如自己的产品特殊、自己的企业特殊、自己的管理特殊，这些可能是自己做不好的借口而已。

这世界上哪有什么纯粹的理论，不过都是在实践中成功经验进行的总结。就像牛顿说自己发现万有引力，那是站在前人／巨人的肩膀上实现的，并不是牛顿自己坐在苹果树下，凭空创造和独创的。

借用如下施云《供应链架构师》中的序言(前可口可乐CEO点评）来回答或者教育这些人可能是再好不过了。