对国内生鲜超市发展现状的观察和思考

生鲜超市目前是国内发展最为快速的零售业态，尤其是疫情过后，围绕生鲜超市，各地纷纷推出许多新的店铺模式，出现了许多新的尝试。

不仅仅是盒马系列，北京超市发(与知名老字号合作)，京东广州的七鲜超市，以及正大集团推出的福来食集等，都在努力寻求新的突破点和增长可能性。

可喜可贺的同时，也有几点思考，整理出来与大家共同商榷探讨。

1、生鲜超市有必要继续完善部门及品群备齐

找寻恰当的店铺规模，确立最佳收益模式

生鲜超市，有必要继续完善部门及品群备齐，找寻恰当的店铺规模，确立最佳的店铺收益性模式。生鲜超市，有必要回到自己的“事业原点”，强化线下实体店的基本功，在做好生鲜三品以及熟食，店内焙烤部门外，希望能加强准生鲜的日配品部门以及使消费者在店铺里完成“一步购齐”时必不可少的一般食品部门的部门备齐与品种备齐。

具体讲，比如强化日配品中的各种新概念腌渍菜类，豆制品，充实与完善传统副食品的品种备齐。除了传统中华系列腌渍菜，韩国泡菜系列外，比如对富含营养成分的各种日式腌渍菜，可一并作为一日三餐主菜中的副食配菜品，有必要在店铺中持续强化与充实。中国饮食历史悠久，各地均有独特的“在地副食品小菜等”，亦值得深入挖掘与提炼，甚至作为店家品牌商品，丰富在生鲜超市的品种备齐策略中。

另外，在考虑商品备齐度策略时，有必要根据自己的企业定位，细化自己的商品分类和品种备齐原则，尤其是当下，消费者除了要好吃，便利，省时之外，逐渐开始更加关注安全，营养，有机，健康(无谷蛋白等)，乃至环保，良知消费品等。消费者的需求逐渐升级进化，因此更有必要在商品备齐度的筛选上加强掌控，真正使自家的店铺在商品备齐度上，做到“人无我有，人有我多(用途多)”。

生鲜超市的最大目的，是让消费者(社区居民)在一家店铺里，就能把“一日三餐居家饮食生活用品，一步购齐”，即实现“One Stop Shopping”。毋庸置疑，“生鲜三品“(鱼/肉/果蔬)以及熟食制作部门与店内烘焙部门，作为生鲜超市的主力部门断然是必不可少的，尤其在店铺集客引流、推出特色经营上，有着不可替代的作用。

但是这些主力部门在店铺的日常运营上的高食材损耗性(Loss率)，人工成本上的大量消耗(高人工成本率等)，往往会是生鲜超市店铺经营上的很大疼点。反观生鲜以外的一般食品部门以及日配品部门，细分备齐度做的到位的话，不仅对消费者完成一步购齐做出贡献，而且分别会对提升店铺的营业额以及毛利额，起着至关重要的拉动作用。

生鲜超市唯有掌握好店铺在部门备齐与品种备齐上的整体综合平衡，即把握好“生鲜三品”以及“熟食部门+一般食品部门+日配品部门”的部门备齐度和商品备齐策略，同时认真定位好自己的“商品分类”，在落实商品MD商品备齐上的宽窄与纵深，掌控设计好生鲜超市的卖场规模，谋得先机与制高点，继而再掌控好自家店铺各商品品群的“Price Range”(价格带)，“Price Point”(敏感价位点)，灵活运用好“毛利组合技术”和卖场组合关联技术，与竞争对手既求势又错位竞争，不愁没有市场，不愁没有机会，更不愁没有钱可赚。

随着社会与国民经济的不断发展与进步，消费者生活节奏的变化，导致居家饮食生活亦不断进化和发展。生鲜超市除了继续提供各类居家饮食生活的各类食材素材外，逐渐延伸到各色半成品的提供与服务。即不仅要继续满足厨房需求外，还要考虑满足灶台最后一道工序的加工需求RTC(Ready To Cook)，RTH(Ready To Hoot)需求，来自餐桌的即食需求RTE(Ready To Eat)和RTP(Ready To Prepare)需求，同时亦不可忽视考虑满足冰箱的储备需求以及微波炉用品需求。更要根据不同的居家场景和动机需求，将视野聚焦个人乃至家庭成员的日常性需求，非日常性等需求，设计好自家商号业态的服务范围和备齐宽度与深度，即卖场规模。

美国，日本的生鲜超市多走的是郊外型路线，即农村包围城市之路。中国的城市化发展，便决定了国内生鲜超市的发展路线和推进节奏要有别于国外的发展路径，国内生鲜超市不仅躲不掉城市发展空间环境受其制约，更要设法在复杂的城市空间中寻求生存，站稳脚跟，继而稳步推进扩大事业基盘。

受国内城市基础物业等诸多条件限制，国内的城市商圈参差不齐，因此需要更加留意自己的店铺模式研究，夯实自己的最佳盈利规模。商家不仅要研究以服务备齐“全部门&全品种“的大型店(或旗舰店)外，商家亦有必要，研究开发出小规模卖场面积店铺，比如300-500平米店铺。继而完成以大店带动小店，商圈相互叠加集中出店(Dominant Strategy)展店策略，提高在城市中(或某一地区)市场占有率与集中度。为后续的可持续发展，低成本运营，争取最佳盈利，在起步阶段就铺垫好盈利的基础。

2、集中力量解决目前店铺运维上的痛点

落实标准化，使盈利模式可持续化

①把握好生鲜食品的“店内加工”与“店外加工”，即对面服务与开架销售(预包装)的平衡。

商品自选与自助服务，原本是超级市场遵循工业化经济运作基本原理原则所设计的店铺盈利模式与事业的出发点。

为了追求规模经济以及工业化运作，随着店铺的连锁化的展开，各种配套设施亦相继配套推进。其中便包括以生鲜食品为中心的“生鲜加工中心”以及“中央厨房”等，在生鲜食品供给上推出大量的预加工与预包装商品。工业化生产不仅提高整体效率，使生鲜超市的自选服务成为可能，提高消费者的购买效率。所以讲，生鲜食品的预包装化，以及熟食化，半成品化加工制作，原本是生鲜超市这一商业模式的基本出发点与原点。

国内的诸多生鲜超市，自起步阶段起，便多是在与根深蒂固的传统农贸市场的拼杀中突出重围的。国内的生鲜超市，受消费者长期以来所形成的购买习惯所左右，大多依旧热衷于“对面销售”或“店内加工”，此本无可菲薄。尤其是在满足消费者(顾客)的特殊需求或非日常性需求上，避免机会损失，可以起到不可替代的作用，随着社会的发展与进步，消费者习惯的变化与多样性，是否也要研究生鲜的“预包装化”以及与“店外加工”的相互匹配与尝试？用以满足不同购买习惯，提高店铺的经营效率，使店铺盈利模式更加可持续化(注：笔者认为青岛的“新快“店铺的精肉卖场值得研究和借鉴)。

②店铺的“堂食”部门与“生鲜/食品部门”的相互关联，做到“食材共享与互动”，努力实现消费者的“二次购买”。 

将堂食与超市有机组合在一起，不可割裂。堂食部门所选用的各种食材与调味品以及其他辅助商品，尽量选用店铺内正在销售或所推出的商品，经过堂食后，增加消费者的体验度，增加对店铺整体的理解与满意度，提高店铺整体的品牌力，同时，完成或实现体验过后的二次购买，增加对店铺线下销售商品的粘度和信赖，增加APP渠道流量。遗憾的是，目前尚未引起更多的店家留意或注意。

③店铺的标准化。

店铺规模设定好后，需要落实好卖场布局与部门，品种备齐计划，同时对商品货架的陈列品番(包括SKU)做出陈列面数与陈列排面数做出“货架(棚割)锁定”，继而设计规划好最低补货量，店铺门店订货与物流补供货的逻辑与时间周期，即锁定”定位管理“与”定时管理“。同时，对店铺每天的运作流程，各部门岗位所使用的各类加工工具，促销陈列道具，以及作业规范基准(SOP)等，通过简单化，标准化，专业化，即3S主义(3S主义是走规模化经济发展的充分必要条件，是实现Business Model盈利的必要且不可缺少的手段)，做出统一的设计与安排，使店铺在整体运营上容易实现低成本化，继而提高店铺的运营效率，实现收益性。

生鲜超市的业态模式，要想做到盈利且持续发展，首先要静下心俩，尊重它的科学性，按照科学的基本原理，原则去思考，设计，然后再加以艺术上的丰富与发挥，画龙点睛。

3、新零售任重道远，生鲜超市亦如此

国内生鲜超市的发展。可以讲是伴随着新零售的号角而逐渐发展壮大的。新零售所讴歌的“人“(消费者→顾客=回头客)，“场”(店铺→Take Out、App=场的赋能化与相互叠加)，“物“(商品→Needs & Wants=需求与欲求共生与相互转化)，随着社会的发展与进步，其意义日益得到彰显。

新零售时代，更需要对线下店铺有精准的定位与完整的理解。并通过数据的大量沉淀与筛选，关联与转化，对生鲜超市的运维和发展，尤其是精准快速有效应对，赋予了更大的可能和空间。

但是，新零售的推进上，许多具体问题，仍需要继续跟进与破解。比如，用以支持最后一公里的快速配送，如何与干线，城际相互合理匹配？店铺与包括产地总仓与前置仓在内的各个物流节点的库存整合与订单匹配？自动化作业，低成本运营以及有效快速反应的相互融合以及整体设计与运维保障等，仍需要踏实的落地解决。包括生鲜超市目前的高损耗问题解决，后方综合保障基础设施的配套推进，乃至各种专业人才的培养和后续培养与跟进等等，都需要扎扎实实的做好工作。

大家对几年前曾风靡国内的大卫・贝尔教授所著的『Location is Still Everything』(苏健译“不可消失的门店：后电商时代的零售法则“)还记忆犹新吧？这里的Location不仅仅是物理上的店铺位置概念，而且更多的是你的店铺定位，即你的业态模式定位在消费者，乃至你的顾客(回头客)眼中(脑海中)的认知度与被理解认可度和共鸣度。作者呼吁电商时代更是如此。”位置=Format定位“(Location)，便代表了一切。

新零售任重道远，生鲜超市亦更加任重道远。