电商供应链的主要KPI - part4 供应商管理

上篇说了S&OP部分，今天来说说供应商管理的部分。

供应商管理

说起供应商管理，有人就要问，不是采购管的吗？业务小的时候可以让采购全部管了。但是随着业务体量的扩大，是可以将部分工作结构化进行横向管理的，也避免了所有的信息和考核都在采购侧导致的腐败隐患。

这部分可以结构化之后做横向管理的，就交给供应链的“供应商管理组”，剩余部分还是避免不了“一商一议”的形式，比如谈判和客情维护，依然要放在采购身上。

那这一部分的供应商管理，可以设计哪几个KPI呢？

• 供应商履约

• 及时交货满足率

• 优质供应商的采购占比

• 供应商满意度

• 供应商培训

• 培训供应商场次

• 供应商培训满意度

• 专项：

• 采购节资率

• 采购节资金额

• 供应链金融渗透率

分别说一说。

及时交货满足率：这是行业内常见的考核点，叫OTIF(On Time In Full)，准时足量满足率。它之所以要被考核，是因为它是支撑缺货率（或在架率）达标的二级指标。库控团队会叫的，说她们做不到在架率要求，是因为单都下了呀，但是供应商不交货她管不了。那么就需要几个KPI勾稽起来考虑：供应商OTIF做不好，在架率又要做好，就得有更高的库存周转做保障。所以供应链OTIF逐年变好，就能支持业务在维持较低库存的情况下，还能做好在架率。

但OTIF不是靠罚供应商就能做好。所以这里我们放了一个：优质供应商的采购渗透率。其实是它的下一级指标。设立KPI的较高要求，就是要求他做好的同时，帮他把支持他做到的其他人也钉到KPI上去。

除此之外，帮助OTIF做好的，还有库控按供应商lead-time的要求来下单，所以可以区分正常订单和急单的满足率；更进一步，我们跟主供应商有没有做联合预测和补货（CPFR），供应商在有预测的情况下，肯定比接受闷头订单履约得要更好一些。当然，CPFR不能盲目上，需要我们自己的中长期预测有一定的置信水平，对于AB类的单品，敢预测，就敢包量。商业世界，现实一点。

OTIF常被诟病考核不了，因为有一些稀缺的货品，就像茅台、乐高、苹果和娇韵诗双萃，采么一直要采的，采不到也不能赖人家啊。很好，能讲出来就能考核。把“茅台”们列入稀缺品池，排除考核，同时定期review池子。

OTIF的考核口径，常见用订单金额满足率，是最容易计算的。但相比整单金额满足95成，事实上你更希望供应商每个单品都能满足95成以上。不让他钻金额的空子。所以可以设置by订单行数计算，每行满足95%就打卡，算打卡行数除以总行数。及时性的定义，常见是前后各留几天，比如“前7后3”，提前7天以上延迟3天以上都不算OK。

“前几后几”这个阈值，根据你的安全库存水平来定。同时，为了能落实，你最好能抓取供应商交接点的时间，比如CIF条款，就抓取到港时间vs.预计到港时间。但是如果你的基础字段还没那么完善，常见是统一抓取到港或者到仓时间。

优质供应商的采购占比：这个是要看我们是不是一直在向评分高的供应商采购较大的份额。这个评分是综合的，不仅是履约情况，考虑在前的还有采购层级——品牌方自己和它指定的一级供应商是最高层级，即便这些“主子”要求zuo一点，比如日本供应商要求在月底之前一定要同步后两个月的采购需求，他才能帮你挂单抢配额，也是必须要尊重的。

你为了灵活性，去扫他们的分销商的货，极易陷入供货和价格的双重不确定性中。你看看，大家的KPI是不是咬合在了一起，“别想赖我”，库控你有没有下正常单，还是总在下急单？

定期回顾优质供应商的采购占比，也有利于达成战略型供应商的年框返利。如果你设置了一品多商，价格优先的采购询价规则，就有可能因为采购表面价格的劣势，减少战略型供应商的采购了。所以要review年框达成的情况，及时做采购策略的调整。

供应商满意度：这个容易理解。如果你关注供应商满意度，就可以定期设置中立的问卷调查，或者让设在别的部门的“体验组”去面聊调查供应商的满意度。特别是在上线新系统的时机，对供应商进行实操的跟踪，看他们有多少卡点，能生成特别落地的报告。要让产技重视供应商体验，首先业务部门，也就是供应商管理部，先要背供应商满意度的KPI。

供应商培训：如果单设了供应链培训的岗位，就要给他量化KPI。所以我这里给他设置了培训场次和培训满意度的KPI。在执行上，每个月都要求做在线新供应商培训，保证一个月内的新供应商得到指导；遇到新功能上线等，还要组织专项培训。

专项：这是看管理阶段的，以什么为这个阶段的推进重点，就考核什么。

比如采购节资率和节资额，就是在我的事业群内有多个采购BU的情况下，我可以通过内部比价和集采化，优化采购价，那么要考核这个项目的成绩，就看这个。当然，如果只有自己一个BU，也可以看年与年之间的优化，采购价、结算条款有多少优化。

这里需要细讲一下采购价的优化。采购价的优化不局限于表面价格，还有inco-term（国际贸易术语）和结算条款的优化。通过自营国际物流，或者和国际货运深度合作，我们可以在inco-term上做综合采购价的优化。

比如本来供应商是跟我们签CIF（送到目的港）条款，到岸价10块。我们让供应商核算一个FOB（送到始发港）的价格，它只要8块。那么只要我们的国际货运（global forwarding）价格低于2块，我们就能通过改签FOB条款来实现采购价的节约了。同样的道理，还可以谈出厂就提货（EXW），如果我们在当地国布局了本地货运，可能能做得比供应商便宜。

当然了，在各个链路上都做得比供应商还便宜是不容易的，所以可以让物流部和采购联合，集中攻下重点链路。物流价的降低，也是要量“怼”起来的。

在结算条款上也可以下功夫。把预付款比例降低，月结部分谈更长的账期，也变相是采购价的优化。当然，如果公司现金流丰厚，还可以有意缩减账期，争取更优惠的采购价，或是优先供货权，新品offer等待遇。

供应链金融也可以在这里结合进去，账期缩减有限了，那么给你提供低息贷款，也帮助你跟我们更良性地做生意。供应商评分高的，贷款利息更优惠。这样一来，顺势推进供应链金融项目，也就有抓手了。集团内的金融机构也特别喜欢你有供应商评分机制，对他们也是风险的降低呐。

好，今天要聊的电商供应链KPI之供应商管理部分，就聊到这儿了啦。留言告诉我你的收获或者疑问，我们下篇再聊品控部分。