传统供应链公司到底还有没有出路，很多公司心急如焚，却不是进入雷区就是进入误区，其实还是有二条路可供你参考。

我们先看传统供应链公司的成长阶段：

第一阶段：最先的供应链公司就来自深圳的一批嗅觉敏感的民营企业，解决了客户一个最痛的核心问题：通关，当时大量的外资企业涌入中国，外资不善于与政府打交道，关检汇税等这些问题对于他们太棘手啦，所以当年以通关为核心需求帮助成长起了一大批传统供应链公司。

第二阶段：随着很多客户的业务发展，客户企业遇到了资金瓶颈，需要供应链公司为其垫资垫税，而供应链公司由于有大量的银行结算流水，外汇买卖，银行也十分喜欢这些业务，那么手握大量授信的供应链公司在银行的帮助下自然而然的就干起了供应链金融的生意，当然，这其实也确实解决了很多中小微企业的融资难题。

第三阶段：银行资金收紧，民营供应链公司一下子举步维艰，特别是把过去供应链金融作为主业经营的公司，更加艰难，银行要压降贷款，资金一时半载又回不来，供应链公司老板苦不堪言，陷入危机，甚至有些公司就直接宣布停摆啦。

总结一下：银行贷款给供应链公司，供应链公司拿到钱去干啥银行也不管，这种模式，已经出现了好多家的暴雷、企业倒闭事件，银行也为任性埋单。不是给供应链公司的贷款就是供应链金融哦，姑且认为，这就是1.0模式吧，那么2.0至少是银行应该穿透供应链公司给客户贷款，即便是供应链公司兜底，其实风险结构，第一还款人，抽贷风险等都有比较大的变化的；3.0是公司客户积累到一定程度，数字化也到达一定阶段了，譬如：客户预付20%，供应链公司配10%，银行配70%，做个优先劣后不兜底；4.0是达到一定阶段，平台具备一定公信力，直接对接客户与银行，银行基于平台提供的供应链服务+数据作为授信及放款最终依据，这是比较理想的，也是很多供应链公司为之奋斗的模式，我现在辅导的一些平台，已经有部分实现了小批量的4.0模式啦，也就是平台方对业务真实性及数据真实性兜底，不对信用风险兜底。

其实我们认真的分析下供应链公司的结构，供应链公司与保理公司以及科技平台最大的区别就是嵌入了交易结构，参与了商流，那么必然会参与支付结算，保理公司更多是根据结算关系与法律关系，科技平台更多是根据自身的科技或者数据能力来对接，有限像拉皮条：

传统的供应链公司，提供的是短价值链上的浅层服务，当年的一招鲜吃遍天，而今已经不再独门武功啦，这种服务并不能与客户所在供应链形成深度链接，场景比较简单，服务比较单一，后来过度依赖于供应链金融业务。与此同时，可能大家也看到一些国企供应链公司最近二三年还在一路高歌猛进，动不动就造就好几家世界500强，这是为什么？但是我们应该透过现象看本质，前些年，央企也盛行开展所谓的托盘业务，其实这是伪供应链金融，也出了很多问题，国资委明令禁止央企开展融资性贸易，一部分市场被挤掉了，另外一份市场就分流给一些地方国企啦，刚好接盘这些业务。还有就是刚才上面谈到的民营供应链企业由于被银行抽贷，很多业务也做不了啦，也被地方国企接过去啦。你会发现，经济下行，民企被抽贷，很多地方国企进入了供应链行业，本质是拉流量，获授信，赚金融的钱。不可否认，一些国企资金充沛，开证方便，采购量大，与海外大宗商品供应商建立一定的信任关系，能够较好的控制交付风险，确实也解决国内一些工厂原材料采购的融资难问题。细心的朋友会发现，国企里面其实供应链金融业务做得越大，赚钱越多的上市公司，越不值钱，看股价的表现与公司市值就可见一斑。

那么，我们看传统供应链公司的红旗飘不了多久啦。怎么才能让新型的供应链公司彩旗飘起来呢？

方法一：短链变长链，围点打圆，联点成链，结链成网

经济上行期，做短价值链服务发展更快，口径宽，做同质化工作，通过流量大；经济下行期，可能短价值链竞争力一旦失去了可能就会全军覆没，不信我们看一下行业：报关行，过去很火爆，现在还有几个单独的报关行火爆的，绝大部分都死掉啦，因此接下来可能要做长价值链，做长价值链说着容易做起来很难，做的话一般分为做原来价值链的延伸，这就是我们常说的做：存量客户的增量业务，这个相对容易一些，因为客户关系基本是现成的，只是需要增加服务能力与服务内容，譬如很多货代公司就往供应链服务方向走，原来的客户可能需要采购，就帮助找工厂，原来的工厂客户可能需要销售资源，就帮助对接客户，然后再通过自己的物流优势打通整条供应链，成本划算，服务链条更加完整紧密，客户也满意，这样的成功案例在我服务的客户中还真不少。很多业务最怕上不着天，下不着地，悬在半空中的，就很麻烦，守又守不住，攻又攻不出去，业务越来越萎缩，直到最终动弹不得。所谓：集中优势兵力围绕一个点把服务做深做透后，然后沿着客户需求叠加更多服务点，往上游或者下游走，最终对客户形成网络化服务模式。

方法二：产业链供应链运营服务+数字化

围绕特定的产业，带有明显的行业特性或者地域特性，我国有上千个特色产业集群区，其实有针对性的深度供应链服务其实不多，一些企业试图转型来做这个事但缺乏顶层设计与专业化运营能力，因为这里涉及到产业、产业服务、供应链、仓储、物流、风险、金融，科技等非常立体的若干环节，需要一个庞大的经验丰富的团队，没有较好的人才结构这个机器开动不起来，当然这就是一个工程庞大的、系统性的，更加具有未来的系统工程—产融供应链平台：

这里面涉及到复杂的角色，还必须要用数字化手段将各个节点链接起来，把复杂的业务场景串起来才能形成一条高效链、可信链。

我们花了二年多的时间帮助一些客户打造以下一些产融数字化平台供参考：

最终形成了平台自身通过运营获得资产、场景真实、过程可控、资产流转高效：