马士基收购利丰物流，两者都得到了什么

这两天物流圈最大的新闻无疑是马士基收购了利丰集团下属利丰物流的合同物流板块，总价36亿美元。

利丰物流在利丰的体系中无疑占据了最为重要的地位，而随着近几年全球供应链紧张的加剧，更使其越发成为各大物流大鳄争相竞买的对象。在疫情前，2019年8月，淡马锡以14亿美元收购了利丰物流21.7%的股份，而随着疫情来临导致供应链紧张，仅仅过去大半年，普洛斯就联合冯氏家族以72.23亿港元的价格私有化了利丰。普洛斯在新的股比中占据了67.67%的股权。所以可想而知在此次马士基的收购动作中获益最大的无疑就是普洛斯了，短短几月就有数倍的回报，大家都会觉得普洛斯做了一笔好生意。

但是，如果单从占股比例来看，普洛斯在新的利丰集团中的确占据了绝对多数的份额，可在表决权的配比上却仍然是冯氏把控着公司的重要决策。所以对于这次马士基的收购而言，应当不是简单的普洛斯闻利而动，而更多的是得到了冯氏的首肯。

那么马士基和利丰为什么会同意本次的收购呢？在此之间两者都得到了什么心属之物呢？

首先我们说说马士基。

自08年经济危机开始，全球航运业务受到了重创。近十年间，作为行业领袖的马士基也是经历了潮起潮落，不断遭遇亏损，不断进行改革转变。但是没人想到，突发的疫情却给低谷中的航运业带来了一波逆势的转折。2021年Q3马士基集团的总体营收为166亿美元，同比增长了令人惊讶的68%。而其中最大头的航运业务更是收入了131亿美元，EBIT同比暴增5倍。舱位紧张、空箱不够、不停甩箱，销售们仿佛又回到了90年代末和00年代初的盛世。但是，虽然马士基在此前已经不断强调要打造端到端的供应链服务，并为此不惜解散集团内的物流企业丹马士，以求统一以马士基的名义为客户提供服务，可在如此浪潮下，马士基全球7万多客户中，只有不到四分之一在真正使用他们的端到端服务体系。剩下的依然只是将它视作一家单纯的承运商而已。究其根源的问题就是马士基作为一家以航运为基础的企业，他们对于合同物流以及仓储业务的打造过于薄弱了。

其实，我们都应当意识到，近2年航运业务的繁荣只是一种假象，完全是因为疫情造成的供应链断裂和运输不稳定导致的。班轮跳港造成舱位不足，同时使得空箱调运不及，这才造成了爆舱和缺箱。长远来看，这对于将来疫情后的航运业态只会带来负面效应，而不会有任何积极影响。并且越来越多的大型企业已经从这次疫情中认识到，未来的供应链不会再是全球化的分布式体系，而很有可能转变为区域性的供应网络。那么对于大型的承运商而言，未来最会受到挑战的将是最为重要的东西向航线。所以不仅仅是马士基，越来越多的船公司们都在盘算着如何使业务从海上延伸到陆地上。于是单单是今年的12月份，我们就能看到多个收购案例：

12月1日新加坡港务集团收购百运达；

12月8日已经拥有CEVA的达飞收购了英迈国际的合同物流业务；

12月20日是马士基最大的对手地中海航运收购全球排名第10的合同物流波洛莱。

而作为船公司业务上岸的发起者之一，马士基却一直都缺少运营“仓干配”业务的基因。此前设立的马士基物流和丹马士一直饱受服务不佳的诟病，所以马士基才会在如今海运盈利如此可观的情况下，没有将大量资金投入到以往传统的造船、建设码头和造箱中去，而是干脆进行买买买，以收购各业务领域主要企业的方式，从多方位来扩充其供应链服务中的短板。此前，他们还收购了报关公司——美国的Vandegrift和欧洲的KGH，同时在重要的仓配领域收购了美国业内的重要企业PT（Performance Team），在他们最不擅长的最后一公里，更是大买特买——美国的Visible SCM、欧洲的B2C Europe以及葡萄牙的HUUB。而这次收购利丰物流恰好就是补上了在亚洲的布局。

接下来马士基要做的就是如何尽快消化利丰的业态，并且如何将其纳入到自己在打造的整体供应链服务的体系中来。因为无论如何，收购的本意不仅仅只是为了追求财务数字上的收益，而是为了做到补齐短板后的战略协同。如果马士基不能在最短的时间将利丰物流在亚洲的223个仓储配送中心纳为己用，那么这其中的250多个使用仓储物流服务的客户就会被其他对手无情劫走。毕竟在盘算着如何将业务上岸的船公司不仅仅只有马士基一家，几个老牌竞争对手可全都对这次转型契机严阵以待，想着如何在综合物流服务中一举击败这个行业老大。

接下来我们谈谈为什么利丰会出售他们的物流业务？我的观点是持续推进战略转型。

多年前，随着市场全球化的持续推进，以全球采购和委托加工作为发家业务的利丰开始转型成为了一家以供应链为核心的企业。但是之后的电商兴起以及供应链服务领域的竞争加剧，使得利丰不得不再度面临业绩下滑的窘境。于是在2017年前后，利丰在集团层面再度谋求转变，他们开始制定数字化战略转型。但是同年，因为受到各方面持续的冲击，利丰的各项业务收入都同比下降，而新的数字化战略又是一项需要在初期不断进行投入的烧钱业务，所以利丰只能想到了卖家当、换现金。而此时利丰集团下最具有价值的，就是逆势增长的物流业务了。在其他业务集体低迷呈现衰退趋势的时候，利丰的物流收入却同比增长了3.8%，利润更是增长了6.4%。

于是利丰通过增发股份将物流业务21.7%的股份转让给了淡马锡，彼时估值14亿美元，也就是换得了一笔3亿美元的投入。利丰的数字化改革得到了真金白银的支持。

而短短8个月后，普洛斯联合利丰的创始人冯氏家族提交了私有化要约，总计72.23亿港元，普洛斯持股达到三分之二的66.2%。对于普洛斯而言，非常明显的就是看中了利丰遍及亚洲各地的物流仓库资产，并且在租赁端可以达成进一步合作以解决去化问题。

而利丰方面，我认为比较明显的诉求就是推进了数字化业务的发展。他们可以借助普洛斯更为庞大的仓库资源对他们的数字化产品进行实践，并且普洛斯可以提供的客户业态更为多元化，大大拓宽了利丰产品的受众范围。在刚牵手的同年11月，第一个进行数字化仓库试点的物业就出现了——上海嘉定的一个物流中心。而后利丰又在其他多个仓库项目上运作了基于云的月台管理系统，使得他们这次转型的数字化产品得到了第一线的实际应用。而且利丰物流的负责人不止在一个场合公开表示“期待在数字化解决方案领域与普洛斯继续深化合作”。也就是说联合普洛斯不仅仅是又拿到了持续数字化革新的资金，并且也得到了快速大规模推广产品的基础。

而这次的整体出售，我认为又是一个“三赢”的局面。

利丰继续得到资金投入以加强数字化业务的持续转型和升级；普洛斯完成了一笔回报异常可观的投资；马士基则补充了其在亚洲合同物流领域的短板。

并且可想而知的是，我们可以预见到之后三者很有可能会达成深入合作的共识，也就是利丰为马士基提供数字化服务，普洛斯在重资产上与马士基进行合作开发与管理，并且在仓储设施上形成战略协同，而马士基也会将利丰和普洛斯纳入全球合作的范围，加强其在亚洲领域内业务的话语权。

所以，收购的本质不是纯粹的追求投资回报率，而是通过收购达成企业在战略层面的目的，很多时候协同的效应可能会远大于回报率本身。