透视国家骨干物流信息平台的商业模式、管理模式与盈利模式

28家首批骨干物流信息平台试点单位名单的发布标志着新时代从国家层面赋予了物流平台新的使命，即加快推动解决“信息孤岛”“信息烟囱”等长期制约我国现代物流业发展的突出问题，提高物流业现代化、组织化、智能化水平，为深入推进物流降本增效、促进实体经济发展创造更好条件。

物流平台的发展事关国民经济综合竞争力、行业发展水平和企业运营管理质量，其在交通强国的国家战略中能否发挥先行作用，取决于一系列关键要素及其关系的构造。

平台的发展是一个谋局部篇、明道、优术和笃行的过程，即立足产业链，聚焦价值链优势环节，依托现代供应链提升多边协同性和粘性，明确平台的定位，顺应时代发展趋势，以“通道+枢纽+网络”为载体，实现要素的分分合合，凝聚共识，优化存量，吸引增量，构建平台四层结构，通过模式创新，打造共赢高效的生态圈。

在平台发展过程中，“三重”模式即商业模式、管理模式、盈利模式，始终处于核心和主导地位。商业模式决定平台的发展方向和生态内涵，管理模式主导平台的效率与公平，盈利模式奠定平台的生存和抗风险能力。如果把商业模式比作一条战舰，管理模式是军舰上的官兵，盈利模式就是燃料的补给线。平台能否顺利经历生存、获利、发展三个阶段，从根本上取决于“三重”模式的创新与重构。

图1 物流平台关键成功要素

一、物流平台商业模式

彼得德鲁克指出：“当今企业的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式的竞争”。一个好的商业模式可以举重若轻，化繁为简，在赢得用户、吸引投资者和创造利润等方面形成良性循环，达到事半功倍的效果。商业模式本质上就是利益相关者的交易结构。物流平台的商业模式就是在众多繁杂的利益相关方中，找到合资方、合作者、参与者和平台的“多边”，确定“三商”组合，做好顶层设计，建立起交易结构和规则。

图2 物流平台商业模式

1、平台顶层设计

以资本为纽带，发起设立平台公司。

目前，平台市场正处于春秋战国时期，平台之间彼此竞争，相互渗透，只有实现大的合纵连横才能具备较强的市场竞争力。股权关系是相对稳定、长久的利益链接方式，平台通过产权把利益相关者联系在一起，实现对资源的优化整合，有效地塑造核心竞争力和持久的竞争优势。遵循价值趋同、优势互补、门当户对的原则，选择股东方，共同发起设立平台公司。比如沈哈红运由多式联运三方铁路、公路和港口共同发起设立，创造了2017年海铁联运量突破60万箱的行业记录。

以信息为纽带，建立联盟合作模式。

通过分工协作、代码共享等方式形成协作联盟，实现物流资源的共享。如NEAL-NET设立的国际性、非盈利的物流信息互联合作机制，推动中日韩三国物流信息互联共享，实现区域物流的协同化、一体化，促进区域经济和运输贸易的发展。

以产品为纽带，实现物流运作一体化。

这种合作模式对合作各方的信用等级要求较高，或者各方有长期稳定的合作互信关系。

2、确定平台商务结构

作为设立平台的企业，必须有自己的突出优势，打造平台的核心竞争力，这是平台产生号召力并聚集起用户的关键因素。同时在纵向上界定投资商、运营商、服务商“三商”关系，是集三商于一体，还是有选择的充当其中某个角色。

在横向上确定平台的边界，在价值链上进行精准定位，选择哪些业务自营，判断哪些业务交给合作者，先启动平台哪一边，在短时间内形成规模效应。如部分物流平台与高校共同成立研发中心，设立技术联盟，构建平台技术架构。

二、物流平台管理模式

企业管理靠制度，平台运行讲机制。机制核心是驱动资源配置，对内形成先进的管理模式，对外构建民主、透明的生态体系。平台既要做好价值管理和角色分工，制定出相应的管理规则，并建立激励约束机制，也需要倡导共赢协同高效的平台文化。

1、建立平台管理体系，提升业务的弹性与柔性

以提高平台活力和竞争力为核心，建立与平台发展战略相匹配的管理体系，系统的提高管理活动的质量和效率。物流是复合型产业，物流平台的成功运营更需要背后庞大系统来支撑。平台公司要做好自身组织结构设计，构建区域、功能性的事业部集群，变发展阻力为动力，培育基于平台的若干微经济创客群。妥善处理好传统业务和平台业务之间的关系，找到平台与原有业务的协同点，使得新老业务相得益彰。推动物流与金融、信息、交易、人才、投资、大数据等业务融合发展，并要适度超前的进行跨界布局。

2、建立与平台模式相适应的文化与团队

文化管理是平台发展的必然趋势，平台文化引导多边群体达成共识，从而成为规范平台活动的内在约束力。一个没有规则的平台是无法运行的，但一个有文化的平台，它的规则是鲜活的、生动地、创新的，一个有规则又有文化支撑的平台才是充满生机和活力的。对于平台转型时期的企业家而言，价值观和心态的转变是首要的，升级格局，需要有同理心态、利他的胸怀与长跑的情怀。

物流平台化对企业来说一场轰轰烈烈的变革，是一种颠覆式的创新，需要有跨界、西游记式的团队组合，更需要有秦穆公式的企业家成就商鞅变法的壮举。

3、确定平台业务组合，形成发展动车组

物流平台实质上是汇聚物流服务需求、物流服务资源，促进物流交易，统筹物流活动，提升物流过程协同效率的场所，业务包括交易及其配套服务、基于供应链的增值服务，从开放度角度分为广度业务和自有品牌深度业务。

以基本服务的标准化，增值服务的便利化，定制服务的差异化，创新服务的衍生化为标准，基于时间、空间和要素不同维度的组合，构建不同形态的物流平台。平台流量的产生和增长的真功夫一定下在物流业务以外，一定来源于跨界服务的有力支撑。

物流复合性的产业属性决定物流平台的良性运行，需要运输、仓储、营销、研发、信息、大数据、金融、物联网等若干独立专业的子系统的有机支撑，才能确保整体行动的协调和高效。

本着立足于现有业务的优化和着眼于未来核心业务发展的宗旨，针对不同的业务板块进行分类分层次管理，科学选取资本导向、战略导向和操作导向等不同的管理手段，采取项目整合、业务联合、资本结合、文化融合、化合反应的策略，团结一切可以团结的力量，吸引合作伙伴，分享价值，共同打造一个功能完善、成长潜能强大的“生态圈”。

4、确定平台治理机制，打造和谐共生的生态系统

物流平台通过为物流产业链的相关方建立起沟通的渠道，形成信息的集群，把分散在各个企业的资产和物流服务能力迅速聚集在一个新平台上，并为每个链接到平台上的企业设有开发的接口，建立互动机制，构建不过分约束的商业伙伴关系，满足相关利益群体的诉求。

以共享、共生、共同进步的理念，兼顾公平、效率、活力的原则，运用区块链、物联网、大数据、云计算等智能科技，共同设立治理机制和运行规则。

发挥国家公共平台的规范和基础作用、28家试点的引领和示范作用、行业平台的监管与服务作用，以客户需求为导向，以提高质量和效率为目标，以整合资源为手段，以降本增效为动力，构建分工协作体系，增进共识，推动物流平台的百花齐放和百家争鸣。倡导平台上每个企业拿出自己的长板业务，和而不同，和合共生，诚信经营，携手构建供应链生态的命运共同体。

三、物流平台的盈利模式

盈利模式是指企业利润来源及方式。从哪里获取收益？谁可以分担投资或支付成本？良好的盈利模式不仅能够为企业带来收益，更能为企业编制一张稳定共赢的价值网。现有物流平台的盈利点大体来源三方面，即物流服务、平台服务和以“流”为要素开展各种延伸服务。

随着物流产业转型升级，物流正在从一个为制造商贸业提供服务的跟随角色，逐渐走到前台，发展成为聚集产业发展的引领力量。

未来，可以预见平台盈利方式也有三种：

一是，嫁接物联网，发挥物流商品属性，对接商贸和新零售系统，分享商品增值获取收益。

二是，针对物流平台链接价值的商业化广度开发，培育 “物流平台+”新动能，形成新的产业体系。“物流平台+”是以物流平台为基础，挖掘物流链接价值，实现资源要素的高效连接和优化配置，降低流通成本，提升实体经济运行效率，推动商品增值、组织变革和生态发展，形成以物流平台为基础设施和关键要素的跨界融合新模式。

三是，物流平台自身生态价值的深度开发。成功的平台必将孵化出丰富的生态，平台的利润定将蕴育在庞大的生态价值当中，目前我们看到盈利的也只是冰山一角。富者必用奇胜，平台企业要善于发挥天时、地利优势，创立差异化的盈利模式，设置“获利的管卡”，实现专业化经营，多元化盈利，达到以小博大，以存量引增量，以增量带动增利的效果。

爱因斯坦说过，“从错综复杂中发现简洁，从不一致中发现和谐。想象力概括着世界上的一切，推动着社会进步。”物流平台的灵魂在于链接整合，关键在于“三重”模式的创新与重构，成败在于实施路径和切入点的选择，胜出一定在于跨界融合生态圈的打造。

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