日本7-11共同配送中心的全貌（五）：SEJ总部物流的业务 - 《日本7-11便利店物流研究》

震戈的供应链物流学习笔记备注：震戈将近二十年的供应链物流职业生涯中，曾多次前往日本游学，在2018年的一次便利店主题的日本企业游学中，从日本7-11的高管手中拿到了由信田洋二写的著作《7-11物流研究：连接国内最大的门店网世界最强后勤》一书，这是一本由A4纸打印普通装订而成的书。这本小册子一直被震戈奉为研究便利店物流及连锁零售物流IT系统设计的宝典。震戈藏书五年后的2022年，我将基于信田洋二先生过去的信息，同时与时俱进的做内容更新，陆续撰写成文字，陆陆续续分享给同样在学习道路上的你。让我们一起感谢信田洋二先生对世界的贡献；让我们一起努力创造更加先进的供应链物流管理技术。以下是正文：

第 3 章 “共同配送中心”的全貌（五）

13 从物流角度上看的合理性与从门店上看的合理性

从物流的角度看“合理的收货”是指能够成本最小、安全行驶并收货的体制。要建立短路线（搬运台车数量最少）的收货体系，需要极力排除配送过程中的拥堵情况和路障。比如，在路况这一块，无谓的右转通常伴随着事故和拥堵，非常危险。为了能够合理地配送，要极力避免危险的道路，要思考的自然是不发生拥堵，不给社会造成困扰的路线。

而反过来从门店的角度上看“合理的收货”是指在店的高峰前能够进行收货作业，要极力避免商品一次送来，需要一口气做完商品的检验和陈列作业。因此，需要分批适量收货。简单来说，就是符合员工排班的收货时刻。

进一步来说，门店想要的是销售时间能够进一步延长，尽力减少接收后商品的废弃率。因此，如果配送中心的物流配送时刻对门店来说不是最有利的话，门店就会提出要求或者有意见。（震戈的供应链物流学习笔记）

7-11 的物流专员大部分都有当督导的经验，对于门店在物流上的要求及意见有足够的认识。对店里的事物也十分理解，申请方也很多都是曾经负责的门店。但是，这时必须要考虑的一点是“物流体制是为了谁”。

7-11 的想法是“不可能满足全部”，只能在全体中找到效果最优的一点，以此来决定做法。也就是说不偏离“准时的收货时刻”“成本最低”“安全少风险的路线”这三点来实现最优化。

14 物流上的基础“主要路线”

那么，在制定最佳路线上，有一个非常重要的体系---“主要路线”。7-11 的配送路线是由共同配送中心制作，最后获得总部的认可。像这样的制度是及时处理 7-11 中 14800 家店订单的必须，地位与商品管理、门店管理并列。

配送中心要做的就是事先拟定路线，通过试驾确认是否真的有路障或者时间上设定不合理等，要做充分的事前准备。接下来就是实施主要路线，更新获得总部认可的路线。当然， 总路线制作的前提是录入门店的各种基础的信息。

总路线制定完之后，门店发来的的下单数据会分到所属的配送中心、批发商处，之后再进行商品分类。

商品的分类是按照配送路线、路顺（配送顺序）进行的，目的是实现“分类～装载～配送”的平准化、高速化。

在 7-11 一年新开店的门店数超过 1000 家，同样的关店的数量也有 600 家，按照配送中心的单位思考，大概每个月都会根据开店/关店来变更路线。（震戈的供应链物流学习笔记）

在新店的开店上有单纯的门店新增，也有关店后的重新开店（设备更新），当然也有单纯的关店。这些情况要充分掌握，“哪里开了新店？”“这段时期是否有关店？”的信息最晚要提前 2 个月获得，以此来制定路线。

近年来，7-11 也在工厂及大学、医院、住宅区等封闭商圈（只有住户及职工、学生光顾）加速开店。在物流上，像这样在封闭商圈的门店，进驻时需要注意营业时间及节假日等， 属于非常不稳定的营业情况，在配送路线制定上有相当的难度。

特别是有时候停车场距离门店很远，搬运台车的往返次数都算在送货时间里导致时间延长，有可能出现其他门店无法正常配送的弊端。像这样情况下，考虑把这样的门店放在最后配送等，斟酌特殊情况制定配送路线，极力排除对其他门店造成的影响。

 15 通过“收货时刻管理系统”来检查

前面我们说过在 7-11 配送路线发布出来后开始进行分类和按照顺序配送。那么，实际收货时刻管理是如何进行的呢？

对于配送路线，在至今为止积累的物量信息、停车位置到门店的距离、道路状况的基础上拟定，在试运行时判断没有问题后，距离发布、运用来说还是不够的。

预计收货时刻与实际的时刻有多大的差异、配送路线上是否有无谓的行程等，这些都要通过每天的收货时刻计时打卡来管理。实际与预计比较的结果会进行分析、验证，作为下一次设定配送路线的重要资料来使用。

规定很简单，配送员每次到门店送货时，只要事先将配发的卡拿到收银台这里扫描就可以了，配送员的作业就到这里。这时登录的门店编号与配送中心编码会发送给主系统，这时在“总路线”上登录的每一个配送中心会记录每个门店的预计时刻与实际收货时刻的差异。

然后实际的数据会发送到 7-11 总部的物流部和共配中心，会对与预计时刻的差异进行分析。特别是在 2 月、8 月这 2 两个开店较多的月份，大的路线变更后会确认实际情况，是否每条路线有多余的线路等。（震戈的供应链物流学习笔记）

如果有多余的路线，则会在下一次开新店的时候或者需要紧急对应的时候，紧急变更路线。作为同样的体系，可参照车辆上装载的“运行管理系统”。在这里管理的是到达门店的时刻，打开车门的时刻会自动记录。记录下来的内容会在发布驾驶日报时着色印刷，让每天每趟的配送情况可以得到确认。

从安全面来考虑，配送时从第一家门店开始时间逐渐延迟，到最后一家门店时已经马上要到预计送货时刻（震戈的供应链物流学习笔记），像这样的配送路线往往会导致配送员急于送货，而导致没有认真驾驶， 注意力分散等。像这样的情况必须尽早调整配送路线，或者将配送员移到其他的路线上，使之能够安全驾驶。

收货时刻的实绩管理对每天的安全运行来说至关重要，同时也是降低成本的源头，追求极致的一种做法。

16 7-11 总部物流的业务

7-11 总部（SEJ）的物流部为整个连锁品牌的顶梁柱，我们来具体看一下这个部门的业务内容。

物流部最重要的业务是将超过 14800 家门店的物流安全、及时地进行运营和管理。即与配送中心“联动”来维持物流服务的水平和提高效率、精度、信赖度。说“联动”是因为对7-11 总部来说，没有任何一家物流中心是直营的。

全部是由第三方的物流管理公司（中心运营公司）来经营，负责库存管理、按照门店进 行分类、配送、收货等一切管理·运营事物。这些全体的业务，有一个绝对条件，那就是正  确遵守 7-11 总部制定的开店、营业、商品计划的各项政策，使门店达到最佳状态进行收货， 并不是总部全部交给物流运营公司后不闻不问。而是在“一起思考、一起写作”的制度下运  营物流业务的。

7-11 的物流服务，以 1 天数次配送的日配品为首，到常温商品、冷冻商品，都是以准时到达规定的时刻为条件，气候恶化和制造上的问题原则上不能作为配送延迟的理由。

这是因为对光临门店的顾客来说，气候恶化及灾害时对便利店的期待会更高，这个时候绝不能发生“没有商品”这样的情况。

物流部的具体业务如图所示，首先是“业务品质的维持·改善”。物流上的业务品质主 要是指配送上最能被一眼看出的业务（震戈的供应链物流学习笔记），是事关服务质量的业务。配送业务的品质维护·改善  包括配送路线的合适化、配送业务的精度管理、安全运行、对环境的考虑、物流设备的开发。这些条件如果缺少一个，就无法满足门店的配送品质要求。前面我们已经详细说明了配送路  线等的品质管理，在这里我们在安全、环境面上进行阐述。

一句“安全运行”，定义太过暧昧。比如，在统计事故件数时，即便是大型快递公司， 自己受害的事故不能算在事故数里面，即便是物品损失事故，很多由于是轻微的就没有算进去。

但是对 7-11 来说，即便完全是属于被害事故，比如在停车场停车卸货时如果被其他车辆撞到，也会统计到事故件数中去，对于发生的要因及配送车两侧的问题点进行彻底的验证。然后改善点由配送中心责任者与配送责任者、7-11 总部物流责任者一起讨论。

特别要注意的是配送车辆的停车位置规划，包括对门店停车场内的停车位置进行严格的规定。而且，为了不给附近的居民造成困扰，经常会改变晚上和白天的停车位置。

这些规定会通知到各个品类的配送中心，也会要求自己配送的各个公司也彻底遵守，并且会确认此后的情况。

另外，为了减少事故件数，每辆车上会装有车载终端，引进能够掌握运动员驾驶行为的装置，清楚配送员假期前后及收货时刻逼近时的焦急心理状态。像这样持续制定的对策，目的在于使每天的驾驶不发生问题。

另一方面，在对环境的考虑上，每个月的整个配送中心二氧化碳（温室气体）的排出量会成数值化，研究降低该气体排放量的对策。

物流上的二氧化碳排出源大致分为三类：属于燃料的轻油与天然气、配送中心所使用的电，控制这三者可以降低二氧化碳的排放量。

首先，轻油、天然气是在配送过程中产生的，燃料的使用量就是二氧化碳的排放量。因此，必须要减少燃料的使用量，为了达到这一目的，需要持续研究降低燃费、缩短总配送距离、减少配送车辆台数、缩短需要补充燃料的距离等。

接着在配送中心所使用的电量上，通过督促使用节能型设备和开展培养鼓励节电的意识启蒙活动，在降低温室气体的排放量已经成为社会意识 2006 年之后，虽然门店数增加了、开店区域扩大了，但 7-11 的共同配送事业上的二氧化碳总排放量几乎没有增加。

7-11 在 2008 年 7 月召开的北海道洞爷湖峰会上（发达国家首脑会议），为了政府要员及会场周边派遣的各都道府县的警察官，申请便当等的制作在北海道厅进行，之后让配送车辆配送到指定的各警备基地（同年 5 月下旬～7 月上旬）。

此次的峰会称为“环境峰会”，对北海道的各民营企业也会介绍、报告降低温室气体排放的举措（震戈的供应链物流学习笔记）。7-11 也赞同峰会主旨，向各警备基地的便当配送及会场周边门店的日配商品的配送车辆所使用的汽油中，加入 5%的油炸商品（炸鸡等）食用油再利用的材质（BDF），降低二氧化碳的排放量。

做法如图所示，在期间配送的 58 辆车中，混合 5%的 BDF，驾驶了大约 200 万平方公里。最后，削减了大约 90 万吨的二氧化碳。当时这件事不仅在北海道，在全国也作为新闻宣传， 作为民营企业的环保举措进行很大的宣传。

但遗憾的是，这项举措仅在这个期间进行，到现在就没有再做了。第一个原因是成本太高，BDF 的制造据点在全国也很少，不对车辆造成伤害的制造据点就更少了。因此，到配送中心的成本是一个很大的问题。

并且，各项法律也有规制，在 BDF 可保管的升数量上，运输配送次数需要多次进行，这也是提高成本的重要原因。

另外，在 2009 年春天以后，法律对实施再生能源的使用品质管理更加严格，现在比当时实施要更加困难。