你的PMC计划公式也许漏了WIP

另一方面，国内引入WIP概念的制造企业不多，也是因为企业对JIT零库存的有误解。

什么是W.I.P--Wait In Process?

举一个日常的例子“买菜”，最理想的状态是，当餐的菜当餐买，这样才新鲜，但现实中我们都是一次买好三餐的菜，甚至会囤积一周。这个囤积量，就叫WIP，生产领域叫待生产量。

一个家庭的菜量好处理，根本不用计算，但是如果是一个餐厅呢，一个有30家餐厅的连锁呢？

制造企业从小发展到大，计划产生的问题，最开始就是对WIP重视不足。3条产线的时候，拍拍脑袋就可以算出来，但是当你拥有30条产线时，还必须考虑安全待生产量。

每个企业主都不希望仓库太大，WIP也涉及资金体量，这也是为何培训机构可以不花任何力气就能吸引很多企业参与JIT精益培训的原因！

现实中，大部分的企业运营能力，很难达到非常精益的水平，或者产品属性和原材料的属性，不适合精益，没有一定的“屯粮”就容易断炊！所以“零库存”只是企业主的一种理想奢望。一些数据化和标准化做得比较好的服装制造企业主，其实他们都会有一种平衡心态，用他们的话，就是努力做到“最尽”！

那WIP究竟要多大才合理，理想状态下，一个车位，要保持3~5件在制品，一个组，至少要保持2~3天的待产量...推导致最前端，体现出一个非常重要的数据，就是仓库的安全面料待产量。

我自己做了一个简单的公式供大家参考：

假设10条生产线，每条产线每日生产1200件T恤，每件T恤重量0.2公斤，安全待产量要保持3天的产能。

那么配套间存量必须有1200件×10×3=36000件，换成重量是36000件×0.2公斤=7.2吨。

也就是说，如果你仓库的日常储布量小于7.2吨，那么你有3天的反应时间，来调整生产计划，否则某条生产线就会“断炊”。

而实际上，由于服饰制造业很难实现标准化和数据化，加上工序多样及人为因素，比如材料质量有问题、印绣花质量有问题、工艺产生偏差等等，我们要根据不同工厂的运营效率，加上一个安全系数，我自己的经验值是1.5倍。现在印染行业波动较大的时期，也许还需要更高！

那么以上的结果就是7.2吨×1.5=10.8吨，要保证生产计划顺利的基础，就是每天盯着仓库是否随时有10.8吨的待裁面料。

这也解释了，为何一些越大公司，往往会使用一些大型面料厂生产的基础型号面料，就是为了控制材料的型号花色和复杂性。前端太杂，是供应链管理的三大典型弊端之一！

但凡能做老板的，都喜欢挑战自己，我偏要做复杂款式、用复杂面料、整很多花色、又要把交期和质量做好！  明知山有虎，偏向虎山行，喝了一碗酒把自己当武松。没人会拦，你开心就好！

制衣企业WIP安全系数跟两个大因素相关，面料质量和印绣花，所以有些制衣厂通过自建面料测试房和印绣花车间，来增加这两项的自控力，甚至有的还自建面料厂。

每家服饰制造企业，产品的属性和运营方式有所不同，但WIP的思维一定要有，并且可以通过经验积累出每个工序的安全WIP量，做到每日预警，这是生产计划PMC的底层保障，否则任何完美的公式都不会得出完美的结果。

这也诠释了，很多有经验的供应链管理者，会把重心放在材料的准备和跟踪上，甚至是前端材料的规划上，而不是放在产线的效率上，因为材料一旦晚到，耽搁的就是几天，而产线工人的手快手慢，只会影响半天！抓产线的效率是为了利润，而不是为了计划！

看过不少关于“红领”的分析文章，红领模式之所以没能大范围推广，是因为很少人能看清红领的底层设置，就是长期有几个常规面料品种放在仓库，供定制化选择，切确地说，是“有限”定制化。

时尚界崇尚快速，与WIP的思维是相反的，虎门和白马批发档口做加工的工厂，基本上没有仓库，面料直接从现货市场买过来，立即生产，2天即可完成。卖得好，小工厂可以连续运作，卖得不好，就偶尔停工待产！

时尚品牌做成有规模的，有闻名的ZARA，通过备胚各种常规面料来提升快速，某种意义上，就是提供WIP待产量。

井冈山时期，裤腰带上别两馒头，可以在山上打两天游击，但是到了淮海大战的大兵团战役，必须是大军未动，粮草（WIP）先行。所以，我想，精益生产和精益配送，一般不会发生在战场上！洲际导弹都是先做好放入发射井里边。

历史上有个名医叫扁鹊，他因为救了一个躺在棺材里还不断向外滴血的人，而名声鹊起，广泛流传！

而其实他的哥哥，比他医术更高明，但名气却比扁鹊小，甚至默默无闻。因为扁鹊的哥哥，通常能够通过看面色，或者简单的望闻问切，就能知道一个人潜伏的病因，并对症下药，将病情治愈在发作之前。而扁鹊总是在病人病入膏肓之时，大刀阔斧开刀放血，挽救病人于临死边缘，现场感更强。

重视WIP的作用，就是学习扁鹊的哥哥，将潜伏病因，抑制于发作之前，而不是充当救火队员！