VMI是个好东西，对供应商也是

我们这里把VMI当做一个专题讨论，主要是因为这些年VMI被广泛采用，成为采购方降低库存的重要工具。但是，因为计划和管理不善，VMI又造成了诸多问题，不光是给供应商造成损失，也严重影响到采购方。

简单地说，VMI就是根据库存的最低水位、最高水位和需求预测，由供应商自主安排补货，包括补货数量和补货时间，目标是把库存维持在最低水位和最高水位之间，达到一定的服务水平（有货率）。操作得当，VMI简化了客户与供应商之间的产品流、信息流和资金流，降低了双方的交易成本，降低了供应链的总库存，因而被广泛应用于各个行业。

对客户来说，VMI提高了客户服务水平，因为一有需求，马上就可以拿到货。同时，VMI也降低了整个供应链的库存：在建立VMI前，客户有一堆库存，供应商有一堆库存；建立VMI之后，两堆库存变成一堆，总库存就下降了。这也是供应链的一个基本原理：供应链上的库存节点减少越少，供应链的总库存就越低。库存低，成本就低；库存少，导入新产品就更快，因为要消化老库存更少，可以更有效地响应市场需求变动。

所以，作为客户，你喜欢VMI。这并不稀奇。我们这里要讲的是，对于供应商来说，VMI也是个好东西。你可得仔细看了，因为下周一，你的老总可能给你任务，让你要求供应商建立VMI；而你得解释给供应商，为什么这对他们来说也不无好处。

我们从供应链的产品流、信息流和资金流三个方面来阐述VMI的好处。

先说产品流。有VMI之前，产品的流动是由订单驱动的，这意味着生产线上今天用掉100个，明天就给供应商下单补货100个；用掉1000个，就让供应商补货1000个。看得出，需求时高时低，参差不齐，供应商看到的需求变动很大，对供应商来说不是好事。建立VMI之后，供应商可以参照最低、最高库存水平和需求预测，比如每天生产250个，产线安排就平稳多了。而且闲的时候多生产，忙的时候少生产，产能利用率提高，单位生产成本下降。物流配送也是：根据客户的预测，供应商可以每天送货，也可多天送货，这样配送成本也降低。

图1：管理得当，VMI是个好东西，对供应商也是

再说信息流。有VMI之前，信息围绕订单流动。每个订单都得确认交期、单价、数量，交付，验收入库，N多个订单就有N多个信息流，供应商得花很多时间来管理。有了VMI之后，供应商只需要知道三类信息即可：最低、最高库存目标水平，当前的实际库存，以及需求预测，就可以指导整个生产和补货。此外，建立VMI之前，如果客户催货，供应商是没法判断究竟有多紧急的他们能做的就是根据采购方的声音高低，以最快的方式赶工加急，连夜配送，花了不少冤枉钱；有了VMI之后，信息更加对称，供应商可以确切地知道客户现在手头有多少料，昨天用掉多少，前天用掉多少，上个月用掉多少，根据这些信息更好地安排赶工加急，所以成本更低。

最后说资金流。有VMI之前是订单驱动，每个订单都得结一次帐，供应商和采购方都得花大量的精力来对账你知道，你最不喜欢的就是对账，尤其是采购单、收货单、发票三单不合一的时候。有了VMI之后，一般每两周或一个月结一次帐，统计一下总共用掉多少，乘以单价就是总价，资金流就简单多了。

所以说，不管是产品流、信息流还是资金流，供应商都可以获益。虽然在一般的VMI下，供应商需要承担库存。供应商一般规模更小，资金成本更高，库存压力确实是个问题。但是，供应商在产品流、信息流和资金流上得到的好处，应该可以抵消库存带来的成本。更重要的是，VMI下，客户和供应商一般会达成共识，确定这业务在未来的一段时间归供应商。这给供应商更多的确定性，也可以帮助供应商降低成本，比如可以一次性大批量生产一大堆。

这么说，供应商对VMI就该双手赞成呢？不是。为什么？因为有些采购方习惯性地“别人的孩子不心疼”，给供应商制造无谓的成本。比如有个半导体行业的全球公司，自己建库存时，放个三周、四周的库存。轮到供应商建VMI时，却让供应商放七周、八周的库存。问为什么，该客户自然有各种理由，但说来说去，都点不到那个人人都明白的“理由”：以前是自己的钱，现在是供应商的钱了，别人的孩子不心疼呗。在“别人的孩子不心疼”的心态下，采购方损人不利己，供应商在库存上积压太多资金，是供应商不喜欢VMI的一个根本原因。

讲到这里，顺便插一句：与损人不利己相比，损人利己是种高境界。大公司仗着胳膊粗、拳头大，做了很多损人而不利己的事，给供应链伙伴制造了不少成本。而这些成本呢，最后也会“羊毛出在羊身上”，以某种方式转嫁给采购方。就拿上面的半导体公司来说，它对每个供应商都这么做，那么供应商在报价的时候，就把这部分成本包括在价格里。每个供应商都这么做，最后还是采购方买单。这里的关键呢，是这样的大公司很容易识别，所以冤有头债有主，供应商能够把成本转嫁过去。