随笔：运价、供应链和跨境物流

运价只会跌跌不休

疫情前，任何一个航运圈内的从业人员都不可能预料到，海运集装箱的运费会有如此令人瞠目结舌的一飞冲天。几乎就是在短短数天内，以中美、中欧为主干的东西向国际海运市场让所有人都体验了一把中国出口鼎盛时期的荣光。甚至在最高位时已经打破了想象力的天花板。

但是这种因为特殊原因所造成的繁荣景象只是海市蜃楼一般的虚假。究其实质，仅仅只是因为肆虐的疫情使得国外几乎所有生产供应全部停摆，而受益于其时国内得力的管理状态，使得中国成为全球唯一一个同时具备社会条件和生产条件的国家，远超“世界工厂”时期的海量订单便纷至沓来。

而非常巧合的是，疫情之前相当一段时间内，由于出口需求的停滞、衰减，各大班轮公司都在或多或少地裁减主要航线的运力。无论是通过减少船舶班次还是控制空箱供应，船公司一直都在想方设法限制航运市场的供给，企图人为造成卖方市场的出现。

两厢叠加，出人意料的“市场繁荣”便突然而至了。有限的舱位和空箱储备导致大卖方市场的出现，从而进一步延伸到出口物流上上下下的多个方面。最后令人措手不及所导致的，就是运价的“高歌猛进”和船公司及货代们腰包的盆满钵满。

（关于船公司销售和货代公司是如何疯狂捞金，最后接替IT大佬盘下沪深豪宅的，有想了解的读者可以给我留言，我会视留言多少专门写一期）

但是当国外恢复正常的生产节奏后，再加上国内管控趋于严格，供应链逐步但快速的回归，全球市场对于国内生产的依赖程度大幅下降。不过由于这二年内异常景气的市场情况，大船和密集班次被再度投入，同时货主也在行情刺激下开始自购船舶入市，最终使得原本已经非常“拥挤”的航运市场在供应端的竞争愈发激烈。

无论如何，市场价格始终都是受到供需关系的影响而波动。所以一旦国际供应链回复到疫情前的情况后，国内出口货量和运力的天平会再度倾斜，回归到原先的光景。更有甚者，国内长时间的严格管理，不仅在产业投资端，同时也对现有国际供应链的布局带来了深远影响。可以预见的是，出口导向型的产业会在相当一段时间内经历大幅回落的态势，尤其是不具备海外自主营销能力和供应链管控能力的公司。

所以对于运价来说，特别是出口至北美、欧洲的航线，一定会持续下行，直到寻找到新的供需平衡节点为止。

对外供应链会脱钩吗？

运价下跌是否也意味着出口的供应链正在与国际脱钩？

问题很大，我们尝试以微见著、反向说明。既然有脱钩也就需要重塑，而供应链的重塑要比单纯的物流需要顾虑更多方面。

生产能力上，中国自78年改开以来，历经了产业认知度、标准化、规模化和协同性的多阶段转变，已经塑造了非常成熟的供应体系。并且，现在这种体系所解决的问题已经不再是供应“能不能”，而是供应“好不好”。

这是量变引起的质变。这种变化需要订单的堆积和时间的积累。

所以，如果需求方需要重新更换另外一个供应方，那么所要寻找的也不简单是一个新的生产商，而是一整套货物从端到端批量、守时、保质的供应体系。无论是产业环境成熟的发达国家，还是当前颇受青睐的东南亚，哪怕不考虑成本因素，目前也鲜有可以同时满足所有要求、进而替代我们的供应体系。

根据世界劳工组织的计算，我们的劳动生产率达到东南亚国家的2.5-4.5倍。所以早年间迁移去越、泰的各大组装厂以及远赴美国的福耀玻璃，都在一定程度上佐证了中国供应链的“真香”定理。

就目前来看，虽说供应链转移正在时时刻刻发生着，也的确有不少跨国企业已经将部分、甚至全部产能迁回母国或者移往东南亚，但是对于产业本身而言，供应链的转移需要花费相当一段时间，并且链条越长耗时越久，上下游协同越是紧密所需要花费的代价也越大。

在会计准则里有一个“先进先出”的说法，在供应链的转移上也同样适用。先进入中国的产业会优先被转移出去，因为它们普遍属于粗放型的基础行业，替代性较强、上下游协同弱、转移成本可控。这部分产业转移进入中国时可能只花费了2年、3年的时间，那么同样在2、3年内，它们就可以完成从国内向其他国家的转移。但是对于供应链粘性较强的行业，它们花费了5年、10年、甚至20年才完成向中国的转移，那么当要求它们再转移出去的时候，也会同样需要花费这些时间。而在这段较长的时间内，全球的政商环境、供应链格局又会再度发生什么样的变化，无人可以预知。

不过，无论如何，对于这些更具备战略性、适用于当前经济和社会发展需求的产业，虽然它们的转移可能需要更多时间，但是这并不意味着我们就可以放任自流、无所作为。任何事物的发展都是处于动态变化中的，即使现在已经得以预见未来5年、10年的进程，也不可以对这个5年10年中会产生的动态、叠加变化坐视不管。因为这种变化是否会加速原有的进程，甚至再度进行转变，我们现在还是无从知晓的。

所以对于供应链来说，对外脱钩的可能性微乎其微，而就转移来看，应对要远比预测来得切实和重要。

跨境火热，成本趋冷

时至今日，跨境已经不再单单只是一个受关注的话题，而已经成为了许多企业正在进行的重要战略之一了。

诚然，TEMU和SHEIN在北美将市场搅动得天翻地乱，甚至影响到了诸如亚马逊之类的老牌电商企业，并间接造成了一波大幅裁员。TEMU更是在“美国春晚”壕掷1400万美元（近1亿人民币）打了短短1分钟的广告。但是就目前两者的主打来看，低价产品还是获取流量和收入的主要来源。

而在低价产品的竞争中，物流成本的控制就会成为重中之重。

作为跨境电商最典型和最成功的代表，TEMU和SHEIN都采用了头程物流（国内仓库集货）-- 干线运输（航运）-- 尾程配送（当地市场）的运输模式。不同的地方在于，SHEIN可能更早一步开启了自营海外仓的设立，而TEMU依靠的极兔，在北美当地的物流显得更为弱势，仍然更多采用的是委托USPS进行本土配送。

虽然头程的成本在一般情况下会由电商公司和卖家均摊，但是作为物流成本中绝对大头的干线和尾程部分，却几乎都由电商自己进行承担。即使干线的运费在中长期内会持续下行，也无法避免因为缺少当地市场配送网络的原因，所造成的整体运输成本不可控的风险。

从寄售模式来看，普通跨境电商企业整体时效要达到2周左右，单件综合物流成本差不多在10-15美金。而TEMU的时效基本上维持在1周内，成本在10美金以内。虽然看上去TEMU更好，但是这种成本是建立在合作方极兔给予补贴的前提下的。

对于极兔来说，起家于印尼的这个“搅局者”虽然在东南亚已经具备很强的市场话语权，但是在新战场的北美和欧洲，严重匮乏的网络布局使得这只“兔子”举步维艰。这也是为什么他们愿意以给予运费补贴的原因之一，企图依靠TEMU的商流加速自身的物流布局。而无论仓配网络什么时候可以正式完成搭建，对于TEMU而言，如果将现在来自极兔的运费补贴作为长期收入来计算的话，显然会在将来坠入深渊。

另外，海外仓作为构建当地物流网络的核心，相当一部分跨境物流企业都或多或少陷入了一定程度的麻烦。

这种困局主要来自于面对陌生市场时缺乏审慎的态度。

得益于国内物流行业在近几年的高速发展，进入新市场的玩家们，尤其是进入欧美这种“老牌”、“成熟”市场的企业，并没有在一开始就对仓、配的整体网络布局进行合理规划，反而将在国内习惯了的资本驱动模式完全复制粘贴过去。无论是在基本港的物流节点设仓，还是在内陆消费市场设仓，虽然逻辑本身是正确的，但是由于缺少本地陆运系统的支持，所以往往在实际使用阶段会很难和业务需求完美匹配。如果是在国内，成熟的陆运行业已经约定俗成，可以在资本的加持下迅速形成新的基础支撑，但是在海外，政治政策、社会文化、行业工会、品牌认知等一系列令人无法预期的因素都会为固有的思想行为形成层层阻碍。

而一旦无法参照国内习以为常的仓库设立、操作准则进行规划和运营，那么原本应该作为“存储站”和“加油站”的海外仓，就会成为增加额外负担的“成本黑洞”了。

作为国际供应链重组的影响之一，运费下行只是浮于表象的直观感受。虽然我们对外脱钩的可能性无论在什么环境下都是微乎其微的，但是就此可享安枕无忧也依然是致命的。

作为将国际供应链掌控在自己手中的方式，跨境业务的发展必然是今后重中之重的选择。而这种选择下，作为配套服务的跨境物流，在全面高举高打的“旗帜”下，也同样需要更缜密的规划。这样的审时度势，不应当只是站在国内发展的经验基础上，更重要的是去了解每个国家、市场的潜在社会文化、地域特点和经济基础以后才能进行针对性的布局。

而跨境物流之上，真正产业链在境外的布局，不也是如此吗？