圆通和申通，有什么变革

前言

中通是快递行业的领头羊，中通裂变了快运、冷链、兔喜、有蜜、传媒、支付等六大网络产品。但是，中通在主营业务快递上的变革似乎没有什么效果，尽管快递板块也裂变了尊享，标快，快弟来了。但是，都不是革命性的。

快递行业有没有新的变革产生，首先是圆通的客户管家。然后是申通的送货上门。虽然说这两者之间并没有什么颠覆性的变革，但是，却符合快递行业未来的发展。

快递行业的价格战已经呈现出行业尽头，指望行业“出清后快递涨价后收割利润”也只是资本市场的幻想。中国人口众多，质优价廉永远是消费的主市场。因此，国内市场“出不清也涨不了价”。

快递行业的破局，不是去破“出清和涨价”的局，而是突破传统的服务产品销售渠道，形成深度绑定的需求市场。什么是快递的需求市场，答案只有两个，需求商家和网购用户。

国内快递市场价值链分为低端、中端和高端三层。外资企业占据高端部分，国内民营企业占据低端部分，中端部分处于相对空白状态。虽然说各大品牌快递都在尝试以“组合拳”的方式去探索需求市场，比如说圆通发展国际货代，极兔组合跨境电商。中通拓展企业供应链。但是，都没有办法形成需求商家和网购用户的锁定，更不用说快递企业平台化。

01、圆通的客户管家-渠道变革

引导文：圆通的客户管家是渠道变革的一种，是属于需求商家和网购用户中需求商家这一类。圆通的客户管家仍然属于中间环节的渠道闭环直连改革。并不属于社会化的平台化体系。

社会化，指经过个体与社会环境的交互作用而实现的发展自我、改变自我的过程。

平台化，指基于产业全链数字化相连而提供端到端的优质体验和差异化服务，保持运营的效率和灵活性，同时降低供需双方的交易成本与摩擦成本。虽然说圆通的客户管家有了初始阶段性的社会化和平台化，方向是对的，但是，仍然缺少广泛性和传播力。从现代经济学的角度看，圆通的客户管家虽然有移动端（手机界面）的技术，却缺少移动端（手机界面）的“泛社会化”载体，比如说微信，泛社会化既传播渠道全民化。

圆通的数字化转型基于金刚系统为基础，完成了客户服务系统，会员系统、客户管家、家庭管家。包括网络管理系统，管理驾驶舱、网点管家、业财融合系统。更重要的是业务支持系统的尊者系统、行者系统、运盟系统、自动化设备运营系统等等，从以上系统能力可以看出，圆通的系统除了“快递中台”管理外，系统的延伸更倾向于市场化的渠道管理。

在快递行业，圆通快递是目前唯一把“电商商家”销售渠道系统化的品牌。圆通的客户管家的原理就是把电商商家客户和品牌总部直连化。电商商家也愿意跟品牌快递总部直连，最终，品牌快递网点会变革成品牌网络服务节点和节点投资者。

评语：在快递行业，圆通的业务渠道变革是引领性的，如果圆通在“泛社会化”载体上打开传播渠道，比如说以微信植入“移动端”的方式展开，那么，快递行业的渠道化变革才会真正进入下一阶段。

圆通快递一旦完成100%渠道“线上化”。那么，渠道效率竞争才是真正的潘多拉魔盒。因为，只有“泛社会化”载体上打开传播渠道才会同时触达商家与用户，最终，商家与用户锁定在移动端的服务界面上相互定位。比如说用户指定商家“发”圆通，不再有派件员与用户之间“扔包式和自取件”产生的隔断。那么，传统的“人情关怀”式服务最终会被线上化重启。

02、申通的送货上门-业务变革

引导文：送货上门的最大作用在于“派件逆向锁定揽件”式营销。简单的讲，通过送货上门的小程序锁定用户的手机界面，形成“移动端”的需求市场。如果用户习惯了使用“快递小程序”。那么，申通就会获得更多“指定发申通”的增速。当然，目前，整个快递行业市场是受电子商务平台的发展趋势推动的。

快递行业的改革分成网络改革和市场改革两大类。网络改革主要针对品牌内部运营结构。市场改革主要集中在业务渠道运营。

网络改革主要集中在快递分拨中心直连，网格仓直落、驿站直配、快递柜直送，车等货，多频次派送，云仓操作一体化，仓配一体化，等等，都属于网络改革的一部分。

快递行业的市场改革主要集中在云仓、仓储、仓播、冷链、特快，同城配，定时配，线上寄递，等等。

事实上，快递行业的末端服务断层已经很久了，自从电子面单诞生以来，传统的用户本人签收早已经变成了快递员扫描签收。真实证明包裹是否签收是通过发短信，打电话验证的。然后，类似于这种“验证式签收”，往往会因为快递包裹缺乏“书面签字证据”，由此产生大规模的“签收未收到”型的用户扯皮和投诉。

目前，送货上门仍然没有进化到平台直接向网购用户推送“扫一扫签收二维码”的这一技术层面。当下的送货上门是由电子商务平台通过用户物流选择界面选择服务类型产生的。

评语：从快递行业的发展脉络看，送货上门的本质就是让网购用户选择物流服务。事实上，送货上门模式属于新零售的末端组成部分。比如说驿站门店+互联网模式。从送货上门配送付费服务生态来看，是一个服务分层的市场竞争开端。

申通快递的送货上门，表面上看是电子商务平台采用履约交付能力去“锁定用户”提升复购率的流量重建。实际上是申通以高质量的分层服务来保证自身快递的订单履约能力，对末端派揽模式打造更强的产品升级条件，以便提升市场竞争闭环的新渠道。

结语

在快递行业，业务渠道效率改革已经不可避免，从菜鸟裹裹的“线上寄递”看“时效件”的发展路径看“送货上门”的“电商件”的发展。隐约让快递行业感觉到，电子商务平台的补贴模式是否会产生快递行业业务渠道降维打击，仍然是一个未知数。

快递行业的业务渠道变革往往是颠覆性的，而且，电子商务平台如果改变“电商包邮”为“平台包邮”，那么，传统的业务渠道“内卷化”最终会形成二种业务需求，那么，整个快递行业从“价格战”转向“价值战”。从“服务商家”转向“服务用户”。也许是行业高质量发展的开始。