避免被问责的仓储规划方法

本文我们根据某实际的物流咨询项目中，仓储部门在订单交付中出现问题被‘问责’的一个真实背景，并进行延申分析仓储部门如何“牵头”用系统化的方式，解决订单交付中的问题，并提出解决方法，供参考。

一、仓储部门可能出现被“问责”的情况

在仓储运作中，因为物流负责实物流的整个环节直到订单交付到客户手中，因此常常会由于订单交付中出现的准确性和及时性问题，受到公司的“问责”。而订单的拣选与出库发生在仓储作业中，仓储自然也会成为“问责”的部门。这个问题的发生，可能与库存、仓储库容能力以及仓储规划能力等方面相关。

而往往在仓储部门被“问责”时，都是从仓储部门内部的存储、拣选或者出库等流程活动中寻找问题，而难以用系统化与结构化的方式从供应链视角以及物流规划视角去分析问题形成的原因并解决问题和规避问题的再次发生。那么仓储部门是否能清晰分析问题发生的原因并快速找到解决方法。甚至是在问题发生前，通过合理的仓储规划去规避问题，便需要通过一套严密的规划方法逻辑去完成。本文中，从订单交付中的问题说明、仓储资源规划的逻辑以及组织协同几个方面进行阐述。

图：物流规划系统方法

说明：图中表现一个供应链物流运作与规划的基本逻辑图，其中在整个物流系统中，很多流程活动都与物流以外的其他部门相关。而当订单交付中出现问题时，有的是物流内部的问题，更多的情况下，根源在于是跨部门的供应链协同问题。

二、从仓储视角去分析这些被“问责”的问题

1. 由库存不足而引起的问题

往往在订单交付时，由于订单交付缺货或者不及时而导致客户投诉，然后公司在追溯这些问题的时候，常常会发现是由于仓库中没有库存，或者是货物没有及时入库而导致的订单交付问题。

但是这个问题对于仓储部门来说，已经预留了货物的库容空间，而是因为仓库中没有实物才导致的订单交付问题。这个问题中涉及到库存管理与供应商补货策略，但是，在供应链运作中库存与补货的规则通常不是由仓储部门去完成。根据不同公司的组织结构，可能这个职责是由采购部门完成。那么，也由此可见，这个问题不仅仅是需要仓储部门可以去解决的，而需要与采购等部门进行协同解决。但是，库存量与入库批量与批次是仓储规划中的输入项，在对仓储资源规划时，可以将其建立一个清晰的规则，以避免其再次发生。

图：安全库存表达式

说明：我们通过一个安全库存的表达式，来体现其中不同部门的协同关系。如图中可以看出有“需求量”、“补货周期”以及两者的“偏差”。在有的企业中，“需求量”是由采购部门制定，“补货周期”由采购和物流共同制定，那么，由此可见，库存与库容问题是需要跨部门协同的。

2. 仓库设施面积不够，库内作业效率低

有的公司在物流运作中，仓库遍布在全国各地或者全球各地，时常会出现货物需求量暴涨而导致货物无法入库，最终也会由于仓库效率低下，发货不及时而影响到订单的交付。这个问题的直观反映是仓库面积不够，但是追溯其原因，可能是由于货物促销刺激下的需求波动，也可能是集中采购后，需要存储的货物大于库容空间，还可能是仓库设施规划时资源紧缺导致。这些问题也是仓储部门难以单一解决的问题，都需要与采购部门、销售部门以及计划等部门协同解决。

3. 缺乏合理的仓储规划方法

在不同企业的仓储环境中，有的仓库是一个几万平的标准库，形状规整。也有的仓储空间分布在不同的楼层或者设施中，仓储功能区的布局较为繁琐。在不少仓库中，会出现仓库的空间利用率并不算高，但在货物入库时却总是显示仓库空间不够的情况。通常这是由于仓库功能区面积计算与货位设置不合理导致。不管是对于简单的还是复杂的仓储环境，仓储空间的利用率或者是存储能力，都需要有合理的计算，以及对物料合理的分类和货位设置。这个问题是仓储部门内部的规划问题。

图：仓储规划方法

三、用仓储规划的方法，建立机制，解决并规避问题再次发生

对于以上这些问题的发生原因，一方面是由于供应链跨部门协同的复杂程度较高，有的公司组织结构对仓储运作的约束较大，比如由于公司历史原因，有的仓储设施资源管理掌握在销售部门手中，不利于仓储部门的规划与协同。另一方面是，仓储内部缺乏合理的资源规划方法，使得仓储资源需求难以准确计算与提报。以下几点是从仓储资源规划的逻辑来看看如何通过跨组织协同，对仓储资源的合理规划，其中包含了销售、采购、计划与仓储等部门，这些逻辑也可以形成以仓储部门为核心的一个仓储资源规划机制。

图：仓库面积足的成因

说明：我们用一个逻辑图来呈现仓库规划解决仓库面积不足问题的过程，涉及到采购、生产、销售与物流的跨部门协同。

1. 销售订单与计划形成库存

需求量来源于销售部门，再根据计划内的一定周期或者定量拉动方式去建立库存水平。

2. 分类对物料进行备库

采购部门根据供应商的情况，制定不同货物的库存水平，并向供应商进行货物采购。

3. 根据不同物料的库存量构成库容需求

仓储部门根据不同物料的规格、容器、数量计算库容需求，比如仓库内部一共需要多少托、多少方或者多少个货位等，这样便有了一个物料分类下的总体库容量。

4. 根据库容对仓库中的设施、设备需求进行规划

将不同分类物料的库容需求量，输入不同的设备数量计算方法中进行计算。比如高位货架的数量需求、隔板货架的数量需求等，便可以清晰计算出不同类型的货位需求数量。

5. 对仓库存储与出入库功能区进行规划

再将货位的需求量输入进货位布局的计算方法，便可计算出各类货架的层、排、列的数据，再加上货架间的通道宽度，便可知存储区的面积可知。

然后根据销售订单中每天货物的需求量，以及作业计划中每个批次的作业批量，便可计算出入库作业的各个功能区的面积。

这样便计算出仓储面积的核心部分。

图：仓储存储区面积计算方法

6. 采购需求提报

再将仓储面积以及功能等需求提供给采购部门，由采购部门组织仓库设施或者仓储服务供应商的寻源工作。

7. 根据仓储业务需求进行采购

最后，仓储部门协同采购部门选择仓库设施或者仓储服务供应商。

四、用一个实例来说明问题发生与解决问题的过程

我们可以看到仓储设施规划中，一共提到了仓储部、销售部、采购部以及计划部。也就是说仓库面积需求，从合理规划上看，需要有这几个部门协同。在有的仓储运作中，仓储面积需求的规划是由仓储部门来负责。那么便需要仓储部门牵头，向这些相关部门提出需求，并在规划与管理中及时向他们反馈信息。如，仓储部负责货物库容的分类、仓储面积的计算，销售部（或者生产部）提供货物的需求量，采购部提供货物的库存数量，以及最终落实仓库设施或者仓储服务供应商的寻源以及采购。因此，我们可以看到，在最后客户订单交付时出现的订单中，货物的准确性和及时性问题，便可以得到合理规避或者及时追溯其问题，快速找到解决办法。

以上这些问题在我们的物流咨询项目中也时常发生，物流部门的负责人很希望能有一个“模型”来与其他部门进行协同，这样既提高订单交付能力，也可以快速分析问题并合理规避一些责任风险。

以下为一个实际项目中构建的一个结构图，这个项目的基本情况为，在某个时期，订单交付周期延时，对公司的市场产生了较大的负面影响，对于公司来说，这是一个比较严重的“事故”。对于这个问题，公司首先问责到供应链总监，并限时要求由供应链总监负责解决这个问题。供应链总监迅速召集全球运输与全球仓储等供应链相关部门负责人分析问题并讨论解决方案。经过讨论，最后追溯到仓储资源规划与管理以及公司组织局限性的问题上，比如部分仓储资源掌握在销售公司手中，难以快速响应。同时，从仓储规划、物流计划、仓网结构、库存水平、物流资源管理等方面进行了综合分析。在分析过程中也找出了需要销售子公司协同的部分，然后构建一个逻辑并形成解决方案，上报公司副总裁，协调供应链中心与销售子公司的运作机制，最终达成公司内部的协同，从仓储资源规划的角度解决该问题。

图：某实际物流规划项目中对仓库设施不合理问题的分析

说明：图中为某个物流咨询项目中订单交付出现了问题，将问题追溯到了仓储设施面积不够而导致的不能及时发货的业务问题上。通过进行系统性的分析，最终提出订单管 理部、运输部、采购部、销售部与仓储部进行协同，建立物流资源规划机制。

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