如何关注和管理跨境电商供应链

1，什么是跨境电商

对于没有自建平台进行自营业务，比如京东、亚马逊，其他各种各样的以跨境电商自称的企业来说，其实都是伪命题。

因为“跨境电商”字面意义上是，通过电子商务方式（渠道）将产品卖给境外客户，所以对于企业（卖家）来说，电商仅仅是个销售渠道而已，既使当下是你的唯一销售渠道，但是“电商”也不应该是公司的终极性质和终极追求。

因为如果有一天电子商务技术或者形态不存在了，难道这些企业也要一起消失吗？或者还要重新定位公司吗？

不管事性质竟如何，我在这篇文章里，依旧沿用大家和公众理解和熟悉的跨境电商概念来进行介绍和分析，并且将主要以出口跨境电商为对象，分析其供应链管理。

跨境电商站在我方立场的角度分为进口跨境电商和出口跨境电商，简单可以理解成如下：

1，进口跨境电商把国外（制造）的好东西，通过国内电子商务平台卖给国人；比如京东全球购、网易考拉、天猫国际等平台上的各种卖家（公司）。

2，出口跨境电商正好相反，通过国外电子商务平台把国内（制造）的好东西，卖给外国人；比如如下这些公司。

进口跨境电商依赖的电子商务平台主要是京东、网易、天猫这几个人人都熟悉的国内平台；而出口跨境电商进行交易的平台有几十至几百个，实际上主要是如下几个：

1，属于美国人的亚马逊Amazon

2，属于美国人的eBay

3，属于中国阿里巴巴的速卖通Aliexpress

4，其他各国的不太知名的电商平台，比如巴西的Merca'do'Live、东南亚的Lazada、印度的Flipakartd等等

这些出口跨境电商，通过上述平台所卖的产品，除了房子、车子，简直无所不卖，从3C产品、服装鞋帽、家居园艺母婴玩具、汽车配件、安全监控等应有尽有。

以上这些基本上简要的以点带面的介绍了跨境电商的主要信息，想更多深入了解跨境电商发展历史或者更多存在形态的读者，可以读一读这本书：《跨境电商与国际物流：机遇、模式及运作》。

2，跨境电商供应链与跨境电商物流的区别

早期跨境电商的卖家（公司）基本上都是通过国内直邮的方式在亚马逊或者eBay上进行交易；随着竞争的加剧和成本的压力，更多的跨境电商则是通过空运或者海运批量将货物送至国外的仓储中心，再依据平台订单进行配送，信息流和物料流如下。

实际上这都是很简单的业务流，比起跨国公司的各种业务模式来说，不过是其中最常见的一种而已。

与其他行业普通企业相比，是具有完整的供应链链条的，共性的地方和不同的地方分别如下：

虽然跨境电商中物流活动占比很大，尤其是在整个供应链链条上，一半以上的时间是在和物流打交道，跨境电商的供应链依旧不等于跨境电商物流。

当然跨境电商物流公司未来有可能在提供物流服务的同时，更多的延展出能够解决卖家痛点的供应链解决方案；但是当下或者未来3~5年内是不可能的，君不见工业行业、汽车行业、快消行业中大量的物流企业，哪个敢说自己不仅是个服务商（service provider）？更多的时候还不是按照甲方的要求提供服务？何时能够有能力指导甲方提供增值性的解决方案？

不管企业或者行业通过什么渠道进行销售，有多少区别与其他行业的特性，在供应链底层逻辑上要解决的问题是永远不会改变的，跨境电商企业的供应链也不例外，那就是：库存（成本）+供应。

这不是物流企业增加多少自动化设备或者自动化软件能够解决的问题，如果是的话，ERP、TWS、WMS早该飞上天了。

所以，这里的区别展示，其实还想告诉大家两个道理：

1，对于跨境电商企业（卖家）来说，要踏踏实实的进行供应链能力搭建：包括如何搞好采购、提高供应商绩效管理、如何做好计划并懂得有效管理库存、进出口如何规范、物流商如何选择合规供应商等等。

2，对于跨境电商里的物流服务商来说，首先要踏踏实实的提高职业道德、提高专业进出口能力、提高实物和账务匹配管理的意识，不要用一揽子供应链解决方案这样的噱头去忽悠企业，去融资烧钱倒是可以。

3，跨境电商供应链管理的要点

对于大部分跨境电商来说，尤其是大量的无品牌溢价和无过多产品技术能力的企业来说，日常供应链活动过程大概如下。

供应链管理的要点，主要则是如下4个方面简单描述，以后择机会，再进行专题深入分享。

库存管控：

对于很多用海运运输的卖家来说，时间长是个难题，对于需求极其稳定的产品来说，库存持有水平用下图表示：

如果考虑到MOQ，以及经济订货批量，库存只会放大，而不会缩小；

另外就是线上电商方式销售，可能随时发生断崖式销量下跌，或者上涨，这其中原因多多，不在此展开，这意味着卖家SKU越多，真正稳定抗风险的SKU则越少，而库存又只会放大而不会缩小。

这样说下来，即使小批量多批次频繁补货，库存能做到90天周转一次，已经是优秀中的优秀了，而做到180天周转一次、360天周转一次的企业则是数不胜数，库存管理不能不成为首要的管理难点和要点。

物流费用：

即使出口都通过海运，加上清关税金、国外派送，对于大部分低价格卖家来说，总物流费用占比销售额，低于15%则算是跨境电商中的战斗机水平了。既使如京东商城在国内的自营电商业务，物流履约费用占比销售额也有高达8%左右。

《跨境电商与国际物流：机遇、模式及运作》这本书在2015年，对于国内大部分主流大卖家的调查来看，物流费用占比销售额普遍在20%~30%。

可以说物流费用的高居不下，也是跨境电商企业不能忽略的痛点和要点之一。

供方管理：

对于供方管理，其实我在《从开会想到供应链交付》《再谈供应链交付》里都有提到种种乱象。现在大部分跨境电商的供应商，都是珠三角、长三角很多中小企业，这些中小企业，只是为了赚点钱生存下去，说有什么中国制造的理想，也许他们夜深人静时候，内心深处某个瞬间会泛起那么点感觉，但表面上和行为上是完全看不到。

因此质量、交付可靠性、交付速度等各方面，既不懂怎么管，也没想过现阶段该怎么能够一步步管好。

而供应商的输入，是供应链链条执行层面的第一段，没有好的输入，尤其对于库存的负面影响，那是不言而喻的。

供应商的管理，其实不仅是管理了，而是供应商的成长，也是跨境电商企业的重要痛点和要点之一。

人才&流程：

最后是人才&流程，跨境电商作为新兴成长的行业，前前后后也不过这十年内的事情，高峰也不过是2015年前后开启的。

大部分跨境电商企业，不管规模大还是规模小，外表看起来很壮实，不过就是虚胖，既没有供应链人才的积累，也没有多少流程的沉淀。

甚至部分跨境电商小企业主认为全公司人员都是垃圾，只有自己最厉害，这样的企业和老板能够生存到今天也可以算是上帝的疏忽了。

不能认识到一步一个脚印的成长、量变到质变的道理，一味的追求速成，以巨婴的行为为追求目标，这对于未来的持续成长会是致命性的问题。

既使如华为、阿里巴巴这样的国内明星企业，10年前虽然不是高校优秀顶尖毕业生的优先选择，但是这些企业10年如一日的脚踏实地的重视和建设，今天他们的人才储备已经是他们立于不败之地的重要基础。

因此，人才和流程，也是跨境电商要从思想上重视的要点，而不是技术层面关注的要点或者是自娱自乐的喊口号。

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